Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. Cuarta Parte: ¿Cómo debe ser la cultura para que sea de responsabilidad?

Por Toni Vives y Alberto Andreu

¿Qué características de la cultura empresarial que ayudan a incorporar la cultura de responsabilidad ante la sociedad? Este es el gran tema que nos hemos propuesto responder en este cuarto artículo sobre Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. Este artículo tiene un punto de partida claro: la evolución de la sociedad exige una evolución de las empresas no solo para adaptar su oferta de productos o servicios, sino también, la forma en la que desarrolla todas sus actividades.

Recordemos que en la Ia. Parte de los tres artículos anteriores de esta serie presentábamos los elementos de la cultura organizacional, constituida por (1) Instrumentos (estructura, procesos, comportamiento), (2) Creencias y valores (objetivos, estrategia, filosofía), y (3) Supuestos organizacionales inconscientes; en la IIa. Parte analizábamos en más detalle las Creencias y valores expresadas en la Visión y los Valores, incluyendo los códigos de ética como guías; y en la IIIa. Parte discutíamos los instrumentos para el comportamiento corporativo representados por (1) la Estructura formal, (2) la Informal, (3) las Personas y (4) el papel de la tecnología en la adopción de la cultura organizacional.

En esta cuarta (y última entrega) empezaremos con un breve repaso de lo que quiere decir esa responsabilidad ante la sociedad para luego analizar cómo se puede/debe alinear la cultura organizacional para que sea conducente al ejercicio de esa responsabilidad.

1. Responsabilidad ante la sociedad como parte de la cultura organizacional

La responsabilidad de la empresa ante la sociedad no es más que una manera de gestionar la empresa, en función de los impactos que esta tiene y quiere tener sobre la sociedad y el medio ambiente en que ésta se desarrolla. Como tal es función directa de la cultura organizacional, es esa cultura la que determina la sensibilidad y voluntad para actuar de los integrantes de la empresa para promover esta responsabilidad. Algunas empresas ya han sido creadas con esa cultura o han ido evolucionado a las exigencias de la sociedad, en general gracias a líderes ilustrados, pero la gran mayoría de ellas deben transformarse para logarlo. La responsabilidad ante la sociedad, como modelo de gestión que es, es dinámico y cambia continuamente a medida que evolucionan las mismas empresas, la sociedad, la tecnología, los métodos de medición de impactos, la regulación de los gobiernos, las necesidades y demandas de los consumidores y otras partes interesadas. De allí que la cultura organizacional deba cambiar en la medida que la empresa quiere ser una empresa responsable y debe continuar adaptándose a los cambios en el entorno. Algunos casos paradigmáticos de cambios culturales en las empresas son el reconocimiento de la igualdad de la mujer, el cuidado del medio ambiente y el reconocimiento el individuo como persona más que de instrumento de producción, entre otros.

Hay unas bases fundamentales de la cultura responsable que se suelen mantener inalterables como lo es el carácter ético del personal: in embargo aún este carácter debe estar en continuo monitoreo ante las presiones que suele ejercer el medio competitivo en que opera la empresa y la rotación natural en el personal y dirigentes. Hay muchos estudios que demuestran que si bien el carácter puede ser fundamentalmente ético, el entorno puede inducir a comportamientos irresponsables. Para ello es necesario que los procesos y la estructura formal e informal sean conducentes, en particular los incentivos monetarios y no monetarios, positivos y negativos que tienen el efecto de reforzar o debilitar esas convicciones expresadas en las creencias y valores (recuérdese el ejemplo citado sobre GE en la IIa. parte sobre el contraste entre los incentivos para lograr mayores ventas y la ética de los vendedores).

2. ¿Qué efecto tienen las subculturas para el comportamiento responsable?

En los artículos precedentes hemos discutido la cultura organizacional como si fuese un elemento monolítico dentro de la empresa pero la realidad es que, salvo en empresas relativamente pequeñas, se encuentran muchas subculturas, que si bien pueden tener algunos elementos comunes, pueden ser suficientemente diferenciadas como para que tengan que ser gestionadas de manera diferencial. Puede ser que los procesos sean los mismos, que las estructuras formales sean las mismas, que las tecnologías utilizadas en la difusión de la cultura sean las mismas, pero las personas serán siempre diferentes y los supuestos inconscientes, las raíces del árbol (que ilustró la Ia. parte) que no se ven también. Por ejemplo: no podemos olvidar que muchas grandes empresas hoy son resultado de muchos procesos de fusiones y adquisiciones por lo que es muy frecuente que dentro de una misma corporación pervivan las culturas de las empresas preexistentes.

Una empresa de tamaño moderado suele disponer de personal de diferentes profesiones y no hace falta entrar en muchos detalles para darse cuenta de que la cultura de un departamento dominado por abogados será diferente a la de un departamento dominado por ingenieros y a la de un departamento de mercadeo y ventas o al de investigación y desarrollo. Su formación profesional inculca una cultura, a veces implícita, pero siempre palpable. Los abogados tienden a una cultura de control, de cumplimiento de normas y leyes, los ingenieros tienden a una cultura de creatividad e ingenio: los de mercadotecnia tienden a una cultura de priorizar el fin sobre los medios, buscan manipular (en el mejor sentido de la palabra) las percepciones para lograr sus objetivos, operando en el borde de las normas; y algunos dicen que los economistas, por ejemplo en los departamentos de finanzas tienden a una cultura de competitividad y solo se preocupan de lo que se puede medir en términos monetarios con menor énfasis en la moralidad de los resultados de las decisiones. Estos grupos suelen tener diferentes culturas de tolerancia de riesgos, de innovación, de consideración de factores ajenos a su disciplina. Aunque la empresa haga los esfuerzos para alinear los incentivos (en el sentido amplio de la palabra) hacia el logro de objetivos comunes, las reacciones en la práctica serán diferentes dependiendo de las subculturas. La existencia de estas subculturas tiene implicaciones para la extensión de la cultura organizacional hacia la responsabilidad ante la sociedad. Algunas subculturas son más conducentes que otras para el avance de ciertos aspectos de esa responsabilidad como comentamos más adelante. Y la responsabilidad ante la sociedad suele requerir una cultura de cooperación, de trabajo en equipo, de buscar sinergias, de apertura al mundo exterior a la empresa, más allá de los actuales clientes.

3. ¿Tiene la cultura organizacional que ser medida para poder ser gestionada?

En este y los artículos precedentes hemos podido constatar lo difícil que es definir o acotar el concepto de cultura empresarial, aunque en la práctica la mayoría de las personas entiende la idea si bien no la pueden concretar. Es muy fácil percibir que la cultura de una organización es diferente a la de otra, entender que cada organización tiene una cultura única, lo que es muy perceptible cuando la persona cambia de empresa. Pero aun cuando se entiende, es difícil especificar la singularidad de la cultura organizacional. De allí que se hayan desarrollado múltiples esfuerzos para desarrollar modelos de medición de esa cultura, bajo el supuesto de que si se puede especificar al detalle será posible gestionarla.

Uno de los dichos más populares de la gestión empresarial es que lo que no se pude medir no se puede gestionar lo cual induce a menospreciar aspectos de mucho impacto que no son cuantificables. Esto se suele extrapolar a la cultura organizacional para decir que si la queremos gestionar hay que medirla. Es posible especificar los procesos que sigue una empresa, su estructura formal y hasta describir la informal; es posible, incluso, que se logren describir los comportamientos y los valores y se especifiquen en declaraciones de visión de la empresa y en los códigos de ética,; Pero ello no produce una medición de la cultura a un nivel que pueda determinar lo que se puede cambiar y ver si hay progreso en el tiempo hacia una cultura objetivo o que se pueda comparar la cultura de una empresa con otra. Y aun si se lograra esto, sería la parte visible de la cultura. Recordemos que uno de los principales determinantes de la cultura y por ende del comportamiento de las personas son los supuestos organizaciones inconscientes, que es donde hay que concentrar esfuerzos. Y estos supuestos muchas veces son personales, no generalizables a toda la organización. Recuérdese la definición de cultura que se daba al comienzo de esta serie de artículos

Sin embargo ello no obsta para que no se deban hacer esfuerzos en mejorar las técnicas y herramientas para entender las características de la cultura. Cosas que no eran medibles hace algunos años ahora lo son gracias a los avances tecnológicos, a la capacidad de analizar cualitativamente grandes cantidades de información (big data), a analizar las manifestaciones del comportamiento de los empleados, al avance en la medición de percepciones. Tanto en el mundo académico como en el mundo de la consultoría de han adelantado modelos de medición que supuestamente permiten desarrollar estrategias de cambio, a la vez que se establece la situación actual y la cultura que se quiere desarrollar. La mayor parte de ellas están basadas en la medición de percepciones y opiniones del personal, presuponiendo cuales son las manifestaciones de la cultura. La inmensa variedad de metodologías refleja la falta de consenso sobre lo que es en realidad la cultura organizacional, aun cuando su hay acuerdo en una definición básica como la expresamos en Ia. Parte pero cuya instrumentalización a la hora de medirla es objeto de múltiples interpretaciones.

Dada esta gran variedad de metodologías solo las describiremos brevemente para guiar al lector que esté interesado en aprender más. En general las metodologías se pueden calificar en cualitativas y cuantitativas. Las cualitativas son relativamente selectivas y se basan en explotar el conocimiento del funcionamiento de la organización de algunas personas claves contrastado con el de expertos externos que han analizado diferentes organizaciones con diferentes culturas. En general se usan entrevistas individuales, grupales, encuestas y análisis de documentación. [i]

Entrevistas individuales o grupales con personas con experiencia en la organización, llevadas a cabo por expertos externos pueden ser particularmente útiles para descubrir los supuestos implícitos en particular porque el experto puede contrastar varias culturas en las que tiene experiencia. Las otras características de la cultura se pueden evaluar con el análisis documental de procedimientos, estructura, etc, aunque también en este caso hay que tener mucho cuidado en diferenciar la teoría del “cómo se espera que se haga” de la práctica del “cómo se hace en realidad”, que suele estar poco documentada. La participación del experto externo en procesos internos también puede ayudar a descubrir no solo “como se hacen las cosas aquí” sino lo más importante para efectos de gestionar el cambio “porque se hacen las cosas aquí como se hacen”. Por ejemplo, el procedimiento formal puede inducir a pensar que la cultura es una que estimula opiniones diversas, cuando en la realidad los empleados saben que solo algunas opiniones son bienvenidas y las que no lo son son interpretadas como signo de incompetencia del que las expresa. Esto estimularía una cultura en la que, por ejemplo, primero hay que averiguar que opiniones son las bienvenidas antes de emitirlas (lo que sería una cultura de dominación, o servil).

Las metodologías cuantitativas suelen postular por adelantado lo que son las características de algunas culturas y tratan de evaluar cómo encaja la organización analizada en ese marco de referencia. Por ejemplo, un modelo postula cuatro tipologías de cultura organizacional (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument): la Competitiva o de mercado (competir, foco en resultados, empuje, independencia); de Clan (colaboración, tradición, lealtad, compromiso); Jerárquica (controlar, foco en procedimientos, reglas, obediencia, estabilidad, equipo); y, Ah Hoc (creación, foco en innovación, tomar riesgos, crecimiento, flexibilidad).[ii] Se hacen encuestas, talleres, grupos focales, etc. entre el personal seleccionado para determinar la posición relativa de la empresa en lo que podríamos llamar estos cuatro extremos. Ello se confronta con la visión de la alta gerencia con el objeto de llevar a cabo los cambios necesarios para situar a la empresa en la posición deseada.

Aun cuando se han desarrollado múltiples metodologías, posiblemente no sea necesaria una medición cuantitativa de la cultura a nivel de detalle, pero el conocimiento cualitativo de “como se hacen las cosas aquí” y el “porque se hacen así” puede ser muy útil para el liderazgo de la empresa a hora de querer incorporar la cultura de responsabilidad como parte de la cultura empresarial. Adicionalmente, y con independencia de cuál sea la metodología, es muy frecuente que las empresas identifiquen cuales son las claves de la cultura actual para contrastarlas con la cultura deseada; es muy útil, por ejemplo, ver cómo estamos hoy en una serie de ítems que tienen un impacto importante en RSC (confianza, transparencia, ética, etc) y ver cómo deberían evolucionar esos conceptos un ítem cualquiera (pongamos el de la trasparencia) y ver cómo deberíamos estar en los próximos años para dar respuesta a las nuevas necesidades de los clientes y de la sociedad. ( La preocupación aquí no es cambiar de forma significativa la cultura de la empresa sino más bien poder apreciar los factores culturales que pueden facilitar u obstaculizar la incorporación o intensificación de la responsabilidad social.

4. ¿Cómo incorporar de la cultura de responsabilidad ante la sociedad a la cultura organizacional?

Se podría adaptar la definición de la cultura organizacional dada en la Ia. Parte para describir la correspondiente a la cultura de responsabilidad social como una en la que los miembros de la organización tienen supuestos y creencias compartidas acerca de la importancia de balancear la eficiencia económica con la equidad y justicia social y la responsabilidad por el medio ambiente. Una cultura de valores compartidos.

Algunas empresas ilustradas ya tendrán incorporados los elementos necesarios para que la cultura organizacional considere la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Sin embargo muchas empresas están lejos de ello. A lo mejor la Dirección tiene conciencia de la importancia de gestionar la empresa en función de los impactos que tiene y quiere tener sobre la sociedad, pero es muy posible que la implementación de esa visión sea esporádica, inconsistente, ocasional o imperfecta. O sea, que forma parte de los buenos deseos de algunos, pero que no es todavía parte de la cultura, del quehacer cotidiano, de una actuación que no tiene necesidad de pensar explícitamente en ello o de tener departamentos especiales, sino que forma parte automática del quehacer diario, que está incorporada en los supuestos implícitos de actuación.

Como punto de partida de la cultura de responsabilidad es necesaria la explicitación de los valores de la empresa y las expectativas sobre el comportamiento, que estén o no escritos, deberían ser del conocimiento general de los empleados. En la práctica es importante distinguir entre clima de responsabilidad y cultura de responsabilidad. El clima son los procesos e instrumentos que pretenden estimular comportamiento responsable y la cultura es lo que realmente hacen los miembros en respuesta al clima prevaleciente. El clima puede ser conducente o no conducente y aun si lo es el comportamiento que resulta puede o no serlo. Uno es normativo y el otro es ejecutivo. El caso más clásico es la existencia de un código de ética, que en la realidad poca gente conoce o si lo conoce sabe que a la hora de juzgar el comportamiento entran en juego muchas otras consideraciones. Si la empresa tiene un el clima conducente a la responsabilidad pero también tiene un cultura donde de priorizan los beneficios financieros es poco probable que ese clima garantice una cultura de responsabilidad ante la sociedad. De allí la importancia de los procesos para asegurar que los comportamientos siguen esos valores de responsabilidad, desde los procesos de selección del personal, pasando por el entrenamiento, evaluación del rendimiento, remuneración, desarrollo profesional, con reconocimientos, recompensas y penalizaciones si fuera el caso (monetarias o no monetarias).

Pero la cultura de responsabilidad social va más allá de la ética y los valores y requiere de todos los empleados vean a la empresa no sólo como un buen ciudadano que evita hacer el mal y responder de las consecuencias de sus actos, sino además como un instrumento para mejorar la calidad de vida de la población a la cual puede afectar, desde sus empleados, pasando por sus clientes y llegando a los colectivos sobre la que tiene alguna influencia.

Inculcar esta visión puede ser un proceso complejo, en gran medida porque las prioridades de la supervivencia empresarial y el bienestar individual entran en conflicto con el comportamiento necesario para implementar esa visión. La presión por la competitividad tanto externa con otras empresas como interna con otros empleados y otras unidades puede ser perniciosa. Aun cuando la operatoria de la empresa no es un juego suma cero (lo que tu ganas es porque lo pierdo yo) sino que puede ser de suma positiva (si colaboramos ambos ganamos), la cultura prevaleciente es la primera. Las promociones profesionales suelen ir a los que mayor contribución han hecho a los objetivos de corto plazo, mayormente financieros. El presupuesto suele ser fijo y todos competimos por una parte. Lo disponible para los aumentos salariales suele ser una cantidad fija (suma cero). Todo esto puede inducir a una cultura de competencia interna, de visión cortoplacista que no es conducente a la visión de la empresa como instrumento de hacer el bien. Repetimos, no basta con tener valores, los procesos y el resto de la cultura también deben ser conducentes.

Sí, es cierto que gran parte de las crisis de responsabilidad se han dado en el campo de la ética y los valores, sobre todo en el sistema financiero (venta de productos inadecuados al cliente, manipulación de tasas de interés y de cambio entre muchas otras) y recientemente en el fraude de Volkswagen, en la manipulación de las emisiones de los vehículos, entre otros. Estas violaciones son las más visibles y las que más se difunden. En términos morales diríamos que es consecuencia de una falta de ética y valores, un fallo en la cultura organizacional. Pero en términos económicos podríamos decir que hay un conflicto de incentivos (en el sentido más amplio de la palabra: lo que nos mueve) entre los personales (el bien individual) y los de la empresa (bien colectivo del grupo) y hasta con los de la sociedad. Una manera de evitar esos problemas es asegurarse que la cultura se basa en ética y valores, pero aun así si los incentivos divergen mucho, la ética se puede volver relativa para el individuo. La cultura de ética y valores debe asegurarse que no existen procesos o sistemas de incentivos que la contradigan.

Y aun si nos adherimos a una cultura empresarial de ética y valores con procesos consistentes, ello puede quedarse todavía corto para una verdadera cultura de responsabilidad. Si bien son muy importantes (su violación destruye la confianza entre empresa y sociedad y causan severos daños a ambas partes), la cultura organizacional para la responsabilidad incluye además el comportamiento empresarial que debe cumplir con las normas escritas y no escritas de la sociedad (compliance), pero también requiere de un comportamiento que mire a la sociedad y al planeta como el objeto al que hay que hacerle el bien, como si fuera parte de la empresa. No basta con no hacer el mal, la cultura de la responsabilidad debe excitar un comportamiento de hacer el bien. La cultura de responsabilidad debe abarcar a la sociedad y el planeta como principio. Obviamente que este principio general debe ser traducido a la práctica en función de las capacidades y de cada contexto empresarial, social y ambiental. [iii]

Algunos dirán que el “amor al prójimo” (léase sociedad y medio ambiente) es precisamente un valor que debe tener la empresa. Es posible que así sea, considerado para el caso de los individuos, pero que en muchas empresas está lejos de formar parte de los valores del colectivo que es la empresa. Es hacia esto que debe tender el cambio cultural. Trabajar en ello, no es automático aunque si se puede partir de la base de los valores individuales para extenderlo al colectivo vía los instrumentos de la cultura: procesos y estructuras formales e informales.

5. ¿Cuáles son las características culturales necesarias para la responsabilidad?

La gran mayoría de los estudios sobre las características culturales se han desarrollado sobre la cultura para la efectividad comercial y es solo en los años más recientes que se está empezando a estudiar cuales son las características de la cultura empresarial que hacen conducente a la inserción de la cultura de responsabilidad en el sentido más amplio, no solo del comportamiento ético. Si bien no hay todavía estudios rigurosos sobre los factores culturales que estimulan culturas de responsabilidad si hay algunas deducciones basadas en la experiencia y en el estudio de casos.

Las principales características que favorecen la integración de la responsabilidad se refieren a la aceptación del cambio, compromiso con la innovación y elevados niveles de confianza interna. Si estos elementos no están presentes, en más difícil inculcar una cultura de responsabilidad. La cultura de la sostenibilidad florece mejor en culturas que ya estimulan la creatividad, a romper con el status quo, donde hay una cultura de curiosidad, de apertura hacia el mundo exterior, de escuchar diversidad de opiniones, tanto internas como externas, de mirar hacia afuera. También son conducentes culturas en las que se estimula la colaboración, el trabajo en equipo, con menos rigideces jerárquicas, donde se toleran los riesgos y donde se acepta que la innovación puede conducir a fracasos donde se fomenta la transparencia. Son poco conducentes las culturas que exigen obediencia, el no hacer olas, que se basan en el centralismo, en la figura del líder incuestionable. Las culturas donde se favorece la competitividad interna y externa y el individualismo tampoco suelen ser conducentes. Esto no quiere decir que la competitividad y la responsabilidad social sean antagónicas, pero sí que esa competitividad debe ser atemperada con procesos explícitos que salvaguarden el balance entre ambos objetivos.

Y un comentario que puede ser sorprendente para algunos. Los lectores conocedores de la temática de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad recordarán las grandes críticas que se hacen a las actividades de filantropía, voluntariado y apoyo a la comunidad, entre otras, cuando las empresas las quieren hacer pasar como en cumplimiento de esa responsabilidad. Pero para el desarrollo de una cultura de responsabilidad estas actividades tienen un efecto poco reconocido y es el de contribuir a la expansión de la visión de los empleados hacia afuera de la empresa, hacia el entorno que la rodea, a percibir el papel de la empresa en la sociedad, a desarrollar sentido de equipo, de solidaridad. Estas actividades, si bien no deben considerarse como que evacuan la responsabilidad social pueden contribuir a desarrollar la cultura de responsabilidad.

6. Comentarios de cierre

Se ha escrito mucho sobre la necesidad de que las empresas asuman su responsabilidad ante la sociedad, tanto para su propio bien como para el bien de la misma sociedad (y el medio ambiente en que se desenvuelve) y, en la creación de un círculo virtuoso, para su propio bien. Ha habido progresos significativos en las décadas recientes sobre su conceptualización y sobre cómo se puede instrumentalizar en la práctica, aunque ese progreso sea muy desigual en función del tamaño de la empresa y del contexto legal, político, social y económico en el que se desenvuelve.

Pero todo esto tiene un denominador común: para que la responsabilidad ante la sociedad pueda progresar debe formar parte intrínseca, natural del ser empresarial, parte de su carácter. En este serie de cuatro artículos hemos analizado la cultura empresarial (la expresión de su carácter) y hemos desarrollado una serie de ideas sobre cómo debe adaptarse esa cultura para incorporar esa responsabilidad. Hemos concluido la serie analizando las características de la cultura que son más conducentes para que la responsabilidad sea parte automática del comportamiento consciente e inconsciente de la empresa y de sus integrantes, esperando así poder facilitar los procesos que están siguiendo las empresas para logarlo.

[i]Un buen ejemplo de metodología cualitativa es la descrita en Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4ª, edición, Wiley, 2010.

[ii] Kim S. Cameron y Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. 3a. edición. Jossey-Bass. 2011

Marcella Bremer, Organizational Culture Change: Unleashing your Organization's Potential in Circles of 10. Kikker Groep, 2012.

[iii] Para más detalles de lo que esto involucra ver los artículos de Antonio Vives, Responsabilidad social: ¿de qué somos responsables? y de Alberto Andreu 8 Claves para gestionar la ética empresarial.