¡Es la ética, estúpido!
Escándalos. Escándalos y mas escándalos. No hay más que abrir las páginas de los periódicos para encontrar un escándalo tras otro. Da igual el país (desde China hasta USA, pasando por España y haciendo escala en Italia o Francia). Da igual la sección del periódico (economía, deporte, política o culturas). Da igual el tiempo (hace veinte años o la última semana). Da igual: los escándalos están ahí y saltan a los titulares un día tras otro.
No es cuestión de preguntarse porqué. O quizá sí. Hace tiempo leí -no recuerdo ahora dónde-, que, al final, todos los escándalos tenían orígenes comunes: sexo o codicia. Y quizá, viendo películas como "Inside Jobs" -una de esas cintas imprescindibles para entender la crisis económica- es posible que ambas causas aparezcan juntas de forma sistemática. (Aviso desde ya: en este artículo me centraré exclusivamente en la codicia).
Para combatir estos escándalos, entre los últimos diez o quince años, han surgido un conjunto de movimientos para poner límites y buscar líneas rojas a la codicia pura y dura. Y han surgido en los cinco continentes, tanto en la órbita de la sociedad civil como en el mundo empresarial e institucional. Hemos visto aflorar leyes de trasparencia y de gobierno corporativo. Hemos asistido a movimientos en pro de la responsabilidad corporativa o de lucha contra la anticorrupción. Hemos asistido a condenas públicas de todos los escándalos. Y hasta hemos visto a dirigentes públicos que incorporaban a su salario un bonus especial por comportarse de forma ética (caso de la Presidenta del FMI).
Hemos visto de todo. Pero, al final, no dejamos de ver esos titulares escandalosos. ¿Por qué? ¿Por qué ni las leyes, ni los movimientos, ni las condenas judiciales o sociales han dado los frutos deseados? Me temo que la respuesta no es fácil, aunque me atrevo a especular. Me parece que éste no es (sólo) un problema que se arregla con leyes, movimientos o declaraciones. Esto, al final, va de otra cosa: va de valores y, sobre todo, de ética. Parafraseando a Bill Clinton podríamos decir... !Es la ética, estúpido!
Y ese es el problema. Que es la ética. Hablar de ética nos lleva abordar una de esas palabras grandes, un concepto tan amplio que es muy difícil ponerle cara y ojos. La ética es difícil de perfilar, porque tiene muchas aristas culturales, religiosas y de valores o creencias. Pero, sobre todo, la ética es un concepto difícil de gestionar, porque cualquiera que gestione la cosa pública o una empresa pudiera pensar que “metiéndose en este charco” está corriendo el riesgo de invadir el ámbito de las creencias individuales. Por eso estamos ante un problema: porque cuando se habla de ética es fácil confundir todos los planos que implican a la persona: el privado, el público, el institucional y, también, el laboral.
Pero que sea un problema, no significa que no haya que actuar. Cada uno en su parcela puede “perfilar” y “gestionar” los aspectos éticos de su actividad y, en consecuencia, poner límites a la codicia, que es lo que suele estar en el origen de casi todos los debates éticos.
¿Qué se puede hacer desde el mundo de la empresa para “perfilar” y “gestionar” la ética? ¿Qué se puede hacer para poner límite a la codicia? Quizá las recetas que vaya a poner a continuación no descubran nada nuevo, pero es que es este terreno casi todo está ya escrito… el problema es que se cumple poquito. Ahí van algunas:
Primero: Contar con un Código Etico que intente perfilar cuales son los grandes criterios de comportamiento de una organización en su relación con los clientes, empleados, accionistas, proveedores, sociedad en general, etc. Ojo: no hablamos de una ética en genérico ni de unas creencias específicas. Hablamos de lo que en esa organización concreta se entiende por unas relaciones éticas. Hasta aquí, lo normal. Lo que empieza a ser un poco más avanzado es que, como en cualquier Constitución, del Código Etico derive un cierto entramado de políticas y normativas internas para desarrollarlo y hacerlo más visible. Por ejemplo: un Código puede amparar un “principio de igualdad” en genérico; pero será conveniente que la compañía desarrolle una política global sobre esta materia y una normativa específica en la que se pongan objetivos, indicadores, fechas e hitos relevantes.
Segundo: Contar con una Unidad Gestora del Código. “Desplegar un código” exige más que una publicación o un entramado normativo. Exige un órgano capaz de fomentar la cultura de la ética; de formar a los empleados en sus principios y valores; de promover las políticas internas, que derivan del Código; de canalizar la preguntas, sugerencias o “apelaciones” al Código; de velar por el cumplimiento en todos los niveles organizativos. De todas esas cosas que ayudan a hacer visible y real una “bonita” declaración de principios.
Tercero: Influir en el sistema de toma de decisiones. Esa es la parte más compleja porque trasciende la categoría de “cumplir” para elevarse a la categoría del “vivir”. Vivir un Código Etico no es nada más que filtrar las decisiones por el tamiz que representan los valores y los principios de una compañía. Hace tiempo tuve la suerte de asistir a una presentación donde un responsable de Johnson & Johnson comentaba su proceso de decisión basado en su famoso “Credo”. Me impactó la simplicidad de un proceso que constaba de 4 fases: (1)“Reconocer el desafío moral”, descubriendo si hay un conflicto entre dos bienes a proteger; (2) “Buscar una buena decisión”, pensando en el largo plazo; (3) “Testar la decisión provisional”, preguntándote a ti mismo cómo explicarías la decisión a tu familia o a un tercero; y (4) “Actuar con coraje”, reduciendo tus expectativas si fuera preciso o asumiendo las consecuencias de tu decisión. Asombrosamente simple. Extraordinariamente útil. Pero esto requiere muchos años de constancia: algunos expertos creen que no menos de 15 o 20 años de ejercicio contínuo.
Cuarto: Ser trasparentes. Hace mucho tiempo oí que la trasparencia es el mejor desinfectante de la corrupción. La trasparencia, lejos de lo que muchos puedan pensar, no es publicar “urbi et orbi” todas las cuentas, contratos, sistemas y datos de una compañía. Eso más que trasparencia es desnudez. Trasparencia es poder explicar aquello que haces, con argumentos y con datos.
Y quinto: Impulsar la diversidad en los niveles directivos. Nos guste o no, no hay más que ver una película como Inside Jobs para darse cuenta que la codicia y el sexo han estado en el origen de la crisis que sufrimos. Y prácticamente todo ese mundo ha sido un mundo de hombres, no un mundo de mujeres. Más diversidad (de género) y más mujeres en los puestos de dirección quizá habrían compensado algunos comportamientos excesivos.
Soy consciente que no ofrezco nada nuevo; que muchas, o todas las cosas a las que me refiero en este artículo son ya sabidas; que, quizá, haya caído en un montón de lugares comunes. Pero soy consciente, también, de que las consecuencias de los escándalos están ahí. Soy consciente, además, de que la vida no es binaria (ceros y unos); de que ni todo es blanco, ni todo es negro; de que hay muchas escalas de grises en todas y cada una de las decisiones que tomamos. Y soy consciente, sobre todo, de que, o ponemos límites a la codicia, o finalmente nos devorará y se llevará por delante el sistema de valores del mundo occidental. Y de esto último, soy especialmente consciente.
Articulo escrito para la revista UNO, de Llorente y Cuenca
