Descubra las dos claves para conocer la salud corporativa de su empresa

(In english below)

No entiendo por qué cuando en este Comité decidimos una cosa, es tan difícil que se ejecute; si es que se ejecuta". "Todas las mañanas me levanto pensando porqué es todo tan difícil, porque cuesta tanto mover esta casa". ¿Cuántos hemos odio o dicho estas frases y otras parecidas? Puedo apostar que más de una, seguro.

¿Por qué es todo tan difícil? Después de más de 25 años impartiendo clase de Comportamiento Organizacional con alumnos de formación ejecutiva y trabajando en organizaciones de primer nivel en petróleo, banca y telecomunicaciones, creo que la causa está en su nivel de “salud corporativa”. Tengo la convicción de que las empresas, como las personas, también pueden enfermar.

¿De qué depende la “salud corporativa”? En mi opinión, de dos variables muy concretos

1. La “Claridad en la estructura de poder”. No estamos hablando sólo de la estructura formal, ni siquiera del organigrama. Estamos hablando de saber el ámbito competencial o de responsabilidad de cada uno en la organización. Estamos hablando de un  “Management Model” que permita saber quien toma las decisiones; en qué niveles se toman; el ámbito competencial de cada órgano; y la rapidez con que se toman (y se ejecutan) las decisiones como consecuencia de esa claridad.  Es típico encontrar estructuras de poder “sucias”, en las que muchos deciden sobre un mismo tema y, en consecuencia, no decide nadie.

2. La vinculación con el proyecto empresarial. La vinculación con el proyecto empresarial pasa por saber cuánto está identificado el equipo directivo y la organización en general con la visión de la compañía, su marca, sus valores y sus principios de actuación o su sistema ético. También pasa por saber cuánto es compartida la estrategia de la compañía tanto por los órganos directivos como por los niveles intermedios. Y, además, pasa por saber si el sistema de toma de decisiones se realiza teniendo en cuenta todas esas premisas o, por el contrario, responde a otras variables (personales, coyunturales, externas, etc).

En torno a estos dos ejes o constantes de la matriz de salud corporativa, podemos encontrar cuatro tipos de compañías:

A. Empresas fragmentadas: aquellas donde la estructura de poder global es difusa y las personas no se identifican con el proyecto de empresa global, sino con los objetivos de cada una de sus partes. En otras palabras, empresas cuyos departamentos funcionan en silos,  que no comparten recursos, objetivos, clientes…y donde el poder está delegado en cada una de las divisiones.

B. Empresas autárquicas: aquellas, donde todo el poder está concentrado en una persona y su entorno, desde tanto las decisiones grandes como aquellas que corresponden al micro-managemet son tomadas por un pequeño número de personas. Realmente no hay un proyecto compartido, sino lealtades (ciegas) a quien detenta el poder y, de producirse disensiones, se solucionan con la salida de la compañía de aquel que lucha por el poder o lo cuestiona.

C. Empresas con potencial: son, por lo general, empresas con poca “legacy”, que mantienen la ilusión por un proyecto naciente en todos los que trabajan en ellas: desde el fundador hasta la última incorporación. Su problema suele estar en el crecimiento, en la profesionalización de las funciones, y, en consecuencia, en el reparto del poder o en la definición de Management model más allá de su fundador. Estas empresas corren el riesgo de dividirse si existen visiones diferentes sobre el futuro y, en consecuencia, escindirse en varios proyectos diferentes.

D. Empresas alineadas: aquellas que conocen bien su “Management model” (niveles competenciales) y comparten y viven ampliamente la visión de la compañía, su marca, sus valores y sus principios. Además, el sistema de toma de decisiones de la compañía se adecua a estos pilares.

En con conclusion. Creo que, esta matriz, a la que he denominado “Matriz de salud corporativa”, puede ayudar a comprender porque es todo tan difícil, en función del cuadrante en el que se sitúe. Pero, sobre todo, puede ayudar a poner en marcha las medidas necesarias para mejorar el estado de salud de su empresa con dos simples líneas de actuación avanzar por el eje de la clarificación del poder  y avanzar por el eje de la vinculación con el proyecto de empresa. Pero de esto nos ocuparemos en el próximo número.

ENGLISH VERSION: Two clues to discover your company’s corporate health status

I cannot understand why when we make a decision in this committee, it seems so difficult to implement it – if it gets implemented at all.’ ‘Every morning I wake up wondering why everything is so difficult, why it takes such a lot to get things moving in this company.’How many times have we heard people say that, or said it ourselves, or something very similar?

Why is everything so difficult? After 25 years teaching organizational behaviour to students taking courses in executive management and working with premier oil, banking and telecommunications companies, I believe the reason is to be found in their level of “corporate health”. I have become convinced that a company, just like a person, can become sick.

What does “corporate health” depend on? It depends on two real variables:

1. The “clarity of the power structure”. I don’t mean just the formal structure or the management organisational tree. I mean an awareness of the environment of competition or responsibility, as it affects every individual. We are talking about a “management model” that lets you know who takes the decisions; at which level they are taken; the competition environment of each unit; and the speed with which decisions are taken as a consequence of this clarity. It’s quite common to find “dirty power structures”, in which decisions are taken by so many people, which means that, in practice, nobody decides.

2. Identification with the company project. This means knowing to what extent the management team and the organisation is identified within the company vision, its brand, its values and its operating principles or ethical system. It implies an awareness of the level to which the strategy is shared by management units and middle management. It covers knowing whether the decision-making system operates in the light of these premises or if it responds to other variables (personal, situational, external, etc).

Using these two keys or constants as the corporate health framework, four types of company can be seen:

A. Fragmented companies: those in which the power structure is blurred and staff don’t identify with the company project as a whole, but with the goals of each of its components; companies where departments operate in isolation and are thus unable to share resources, objectives, customers and so on, and where power is delegated to each individual section.

B. Autocratic companies: those where all the power is concentrated in one person and their circle, so that important decisions as well as those concerned with micro-management are taken by a small number of people. In reality, no shared project exists, just loyalty to whoever holds power, and when dissent arises it is solved by getting rid of whoever is battling for said power.

 C. Companies with potential: those with a little legacy and which are able to maintain enthusiasm for an embryonic project on which everybody in the company is working. The problems facing these companies are usually concerned with growth, raising the professional level of the staff, and hence power sharing or a definition of a management model which goes further than the founder. Companies like this are in danger of splitting up if they hold different visions of the future.

D. Aligned companies: those which are familiar with their “management model”, which share and express the company vision, brand, values and principles. In addition, the taken decision system respond to these pillars.

In conclusion. I believe this breakdown (which I have dubbed the “Corporate Behavior Health Matrix”) may illuminate the reasons why things are so difficult, according to which quadrant the company falls into. But it might help to initiate the measures needed to improve the health of the company via two simple courses of action – a move in the direction of the power clarification route or that of identification with the company project. I will have more to say about that in the next issue of Dialogue.

Post escrito para su publicacion en la Revista Dialogue

Imagen de la web Salud y Medicina