¿Por qué la cultura corporativa hoy es más importante que nunca?
Entrevista publicada en el Blog de Corporate Excellence, en su proyecto Empresa con Futuro
“…hay dos rasgos que siempre son necesarios y que ahora más: la claridad del propósito corporativo (saber a dónde vamos) y la claridad de la estructura de modelo de gobierno (saber quién hace qué, o quién toma qué decisiones).”
Decía Lou Gestner, quien fuera CEO de IBM en sus tiempos más complicados, que “la cultura corporativa es lo que hace la gente cuando nadie la ve”. Y esta es la definición de cultura que más le gusta a nuestro entrevistado, Alberto Andreu, Doctor en Economía y Empresa, Director Ejecutivo del Máster Executive en Recursos Humanos y Digitalización de la Universidad de Navarra y Senior Advisor de compañías como EY, Corporación Pascual o Atrevia, después de una larga trayectoria profesional en compañías como Telefónica, Banco Santander, Banesto o Cepsa. Tanto fue el éxito de esta definición, recuerda Andreu, que Rosabeth Moss Canter, una de las profesoras más emblemáticas de Harvard Business Scholl, se inspiró en él para publicar su libro When Giants Learn To Dance, en el que hablaba de lo difícil que es cambiar la cultura corporativa en organizaciones “gigantescas”
Con esta definición en la cabeza, le entrevistamos para hablar de Cultura, algo que, para Andreu, “en contra de lo que mucha gente cree, no es una caja negra, sino que se puede y se debe gestionar si una empresa quiere alinear a toda la organización para pasar de un punto A a un punto B”.
Como líder y experto en este campo nos gustaría conocer tus reflexiones/opinión:
¿Piensas que el Propósito y la Cultura corporativa cobrara más relevancia dentro de las organizaciones tras la crisis del COVID 19?Debería ser así. Pero tengo algunas dudas. Para empezar, no tengo claro que esté claro el concepto de propósito frente a otros que se han utilizado tradicionalmente (como visión o misión). Y segundo, porque se está haciendo mucho Greenwashing con esto del propósito y del impacto de la empresa en la sociedad; sin ir más lejos, esta misma semana la Comisión Europea publicaba un estudio con las conclusiones de un análisis de las páginas webs de empresas europeas y en el que se concluía que en el 42 % de los casos, las afirmaciones relativas a su comportamiento ambiental eran “exageradas, falsas o engañosas, y podían considerarse prácticas comerciales desleales con arreglo a las normas de la UE”.
Por eso, hace unos meses, Alberto Castilla y yo mismo escribíamos un articulo titulado “La hora del Propósito” en el que afirmábamos que la pandemia está poniendo a cada uno en su sitio y que cada vez se “ve más el plumero” a aquellas compañías que “manoseen este concepto” o que no sean capaces demostrar su valor e impacto positivo en la sociedad. Porque, como llegó a declarar el presidente de Danone en el diario El País “Una empresa que solo sirva a los accionistas es una herejía”.
¿Cuáles considera son los principales cambios en el contexto laboral en el marco de la nueva normalidad?En general, podemos afirmar que todas las empresas van a tener que prestar atención a tres cosas: primera, a priorizar las personas, y muy especialmente la salud de sus empleados y clientes; segunda, a acelerar la digitalización, bien para abrir nuevos canales de distribución con sus clientes, bien para proporcionar nuevas formas de trabajo “always on”; y tercera, a gestionar de forma óptima la planificación de la plantilla (workforce planning), porque estos tiempos requieren nuevos perfiles con nuevos skills (hard y soft).
Por lo que respecta a las empresas de aquellos sectores mas afectados por la crisis, me temo que sus prioridades serán, sobre todo, asegurar la continuidad de negocio y, en consecuencia, tendrán que gestionar de manera adecuada la dimensión de sus plantillas. Según un informe de Solunion, Euler Hermes y Allianz Research que incluye a más de 40 países, entre marzo de 2019 y marzo de 2021, las empresas que se declararán insolventes crecerán de media un 35%. En España, por ejemplo, el nivel de insolvencia podría crecer un 41%, mientras que en países como Chile o Colombia, la variación podría ser rondar el 27 y 26 por cierto, respectivamente.
¿Cómo entender la cultura en este nuevo contexto?Si entendemos así la cultura como “lo que la gente hace cuando nadie la ve”, como decía Lou Gestner… ¿cuáles son las palancas que condicionan “lo que hace la hace la gente cuando nadie la ve”? Analizando y comparando los diferentes modelos de gestión de cultura corporativa (los diseñados por Booz & Co, McKinsey, Richard Barret, Daniel Dennison, Cameron & Quin, Peters & Waterman, Kaplan & Norton, Jim Collins…) y los clásicos del comportamiento Organizacional (John Hunt), creo que esas palancas que condicionan lo que la gente hace cuando nadie la ve, son éstas:
• el propósito y los valores;
• la estructura formal (accountability, proceso de toma de decisiones, normas y procesos, jerarquía, sistema retributivo, sistema de control de gestión, modelo de formación…);
• la estructura informal (normas tácitas, liderazgos informales, redes internas / redarquía…);
• las personas (perfiles, motivaciones, necesidades, gestión de equipos, empowerment, skills, gestión de la confianza…);
• la tecnología (sistemas de información, análisis de datos, herramientas colaborativas, robótica e inteligencia artificial…);
• y el modelo de innovación (innovación abierta, emprendimiento, intraemprendimiento…).
Si estas son las palancas, que lo son, este nuevo contexto nos va a obligar a evolucionar a empresas que tengan un propósito y unos valores orientados a generar un impacto positivo en la sociedad y a crear valor para todos los stakeholders; organizadas de forma ágil, por proyectos y misiones, no tanto por funciones; en las que las que los liderazgos informales (redarquía) complementen y potencien las relaciones jerárquicas; donde las relaciones personales se fundamenten más en la confianza que en el mando; donde la digitalización y el análisis de datos permitan avanzar tendencias; y donde la innovación permanente permita acceder regularmente a nuevos productos y servicios y procesos eficientes.
¿Existen rasgos culturales ideales en el marco de la nueva normalidad?Para empezar, creo que gestionar la cultura corporativa hoy, en tiempos de Covid y de digitalización, es más importante que nunca. Y para gestionarla, hay dos rasgos que siempre son necesarios y que ahora más: la claridad del propósito corporativo (saber a dónde vamos) y la claridad de la estructura de modelo de gobierno (saber quién hace qué, o quién toma qué decisiones).
La experiencia demuestra que, cuando sabemos a dónde vamos y sabemos quién tiene que hacer las cosas, se consiguen los resultados deseados. Por contra, cuando cada uno va a lo suyo y la estructura de gobierno, es decir, su proceso de toma de decisiones es sucia, las cosas no salen.
¿A veces resulta complejo para los líderes entender la cultura como movilizadora de resultados. ¿Cómo hacerla visible y tangible para que sean socios de valor en el proceso?Continuando con la pregunta anterior, hoy podemos decir que las empresas más exitosas son aquellas que han conseguido alinear todas sus actividades y recursos (personas, sistemas, procesos, tecnología) en torno a un propósito y con un modelo de gobernanza y de toma de decisiones claro y ágil. No hay más que ver el comportamiento de las denominadas GAFA (Google, Amazon, Facebook y Apple) y de otras empresas tecnológicas punteras, como Tesla o Microsoft, para ver cuáles son sus múltiplos de crecimiento en los mercados.
Por contra, aquellas empresas donde su modelo de gobernanza y de toma de decisiones es confuso y las personas no se identifican con el proyecto de empresa global, sino con los objetivos de cada una de sus partes, han ido desapareciendo o perdiendo fuerza en el mercado. Empresas que hace años fueron señeras, como Sony, pasaban más tiempo “peleándose internamente entre sus divisiones que pensando en el cliente”, tal y como recoge Walter Iaacson en la biografía de Steve Jobs. Merece especialmente la pena leer ese fragmento de la obra en la que se narra la visita de Jobs al CEO de Sony cuando estaba lanzado iTunes.
Así que no hay mejor estudio empírico para demostrar la correlación matemática entre una cultura alineada y los resultados empresariales.
¿Qué habilidades deben desarrollar los líderes para afrontar los nuevos desafíos?La primera es la habilidad de generar confianza, con tu equipo, con tus superiores, con tus clientes, con tus proveedores, con tus stakeholders en general. Si la confianza es importante siempre hoy cobra un mayor sentido porque lo que se está poniendo en juego no sólo es una mayor o menor cuota de mercado, que también, sino la Salud y la vida de las personas.
La segunda es la habilidad de gestionar “lo político”, eso que Ortega y Gasset definía como la capacidad de integrar intereses legítimos contrapuestos” para conseguir un objetivo común. Como en el caso anterior esa habilidad es hoy más necesaria que nunca; en lo público, la pandemia está demostrando que aquellos políticos que superan sus diferencias ideológicas combaten mejor al virus; en lo privado, aquellos CEOs que son capaces de crear valor equilibrado para todos sus stakeholders y que, además, son capaces de crecer respetando, por ejemplo, el planeta, alcanzan resultados mucho mejores.
Pero me temo que no podemos olvidarnos de las Hard Skills, especialmente porque, en tiempos de Digitalización, el nuevo lenguaje universal va a ser la gestión de datos y, quizá, el que provenga de la programación.
