¡A la parálisis por el análisis!
Esta frase me gusta. No es mía –ya la quisiera yo- pero mucha gente la utiliza para referirse a esa suerte de enfermedad que sufren personas y organizaciones por la que, de tanto pensar y pensar las cosas, de tanto estudiar y sopesar sus consecuencias, de tanto medir y calibrar los riesgos… las mejores oportunidades pasan frente a uno sin que sea capaz de tomar la más mínima decisión para aprovecharla. En terminología taurina, cualquier aficionado diría que a ese pegapases “el toro se le fue vivo”; y mis hijos, en terminología Pokemon, dirían que hasta que Pikachu no le dé un impactrueno, ese Pokemon sigue bajo los efectos de un ataque paralizante.
Pues este es el tema: la paralización que sufren muchos a la hora de tomar decisiones por un temor desmedido a sus consecuencias. ¿Cuántos de nosotros no hemos sufrido una situación así?. Y todavía más… ¿cuántos de nosotros no hemos provocado o nos hemos dejado arrastrar por esta parálisis?. Descubramos las causas, entendamos, y lleguemos a comprender, la magnitud de este gran virus.
Una primera causa de este síndrome suele ser la existencia de una estructura y una organización muy burocrática en definición de puestos, responsabilidades, funciones, normas procedimientos, etc. Y en este tipo de organizaciones… ¿por dónde te entra la parálisis?. Pues por la gran losa que representa el exceso de reglamentos, de efectivos y de burocracia. Símplemente, te ganan por aburrimiento. Cuesta tanto mover una maquinaria de este porte, que la tentación de marear la perdiz y de “darle una vuelta” al asunto es tan grande que algunas veces no hay quien se resista.
En este tipo de organizaciones el virus puede llegar a ser tan fuerte que es capaz de infectar a la Alta Dirección. Un buen amigo me contaba con perplejidad el recibimiento que le dieron cuando se incorporó como Director General: “Como Ud. permítame que le diga –le comentó uno de sus nuevos subordinados- he visto ya pasar a muchos. Yo ya llevo veinticinco años aquí; a ver cuanto nos dura Ud.”. Y esto es todavía más dramática en los cargos públicos, porque además, en su caso, la temporalidad es su razón misma de ser. “Yo siempre les doy el mismo consejo a mis amigos ministros –me comentaba un viejo catedrático-: les digo que se ocupen personalmente sólo de un proyecto crítico, porque de esos depende la legislatura y su reputación; del resto, que se ocupe la maquinaria y que Dios les pille confesados. Como intenten ir a todo… mueren”. Vamos, que por muchas ganas que le eches al asunto, puedes caer en el lado oscuro de la fuerza con facilidad.
Una segunda causa del síndrome parálisis, puede ser exactamente la contraria: que la organización esté muy poco estructurada y que cada uno vaya por libre en función de su capacidad de supervivencia. La sola idea de adentrarse en esa jungla de relaciones interpersonales, de grupos espontáneos, de normas tácitas, del premio es para el que se mueve primero o para el que se relaciona mejor…. puede llegar a convertirse en un magnífico elemento paralizante. Si en el caso anterior el virus te agarraba por el aburrimiento, aquí se te mete por el miedo; simple y llanamente, el miedo se apodera de uno y le hace pensarse dos y tres y cuatro veces las cosas antes de mover un dedo. Un colega me comentaba con sudores el vértigo que le producía la necesidad de buscarse determinadas relaciones dentro de su organización que le garantizasen, de una u otra forma, que las decisiones que iba a tomar no le iban a causar problemas “arriba”.
Otro motivo que favorece este tipo de síndrome paralizante es el intento de poner en marcha proyectos horizontales, laterales o transversales en las organizaciones. Estamos hablando de ese tipo de proyectos que buscan centralizar determinadas funciones compartidas, coordinar actividades que se están realizando desde diferentes departamentos, o compartir determinados recursos. Y aquí… ¿cuál es la vía de contagio de la parálisis?. Pues el agente transmisor por excelencia, el padre de todos los agentes: los comités. Cuando alguien quiere que el tema entre en punto muerto, lo que hace es convocar un comité con todos las partes implicadas para intentar ponerlas de acuerdo. El resultado suele ser previsible: o parálisis (estudiaremos el tema) o acuerdos de mínimos para cubrir el expediente (o sea, una variante de la parálisis). Pocas buenas decisiones se tomaron nunca en un comité, porque, al final, nadie quiere oponerse, nadie quiere llevar la voz cantante, todos se refugian en todos y el nivel de debate suele ser más bien escaso. Y, además, una cosa es que se tome una decisión, y otra muy distinta que se lleve a la práctica.
Y, para terminar, creo que hay otra buena causa de parálisis: hacerte mayor. Es curioso, pero las organizaciones maduras tienen una enorme facilidad para ponerse el pijama y sentarse en el silloncito a ver el panorama. Se relajan, y por ahí les entra la parálisis… por el sueñecito, por las cabezaditas al calor de la estufa y por la falta de capacidad de reacción. Hace unos días, leyendo los últimos coletazos de Operación Triunfo me llamó la atención las declaraciones del responsable de una multinacional del disco: “Un producto así siempre se nos escapa a las grandes- decía-; las pequeñas son más ágiles y deciden más deprisa”. Pues eso: que te estás haciendo mayor, que tienes mucho que perder y que, en el fondo, de tanto analizar el nuevo mercado, que quedas paralizado por él.
Pues vayan ahí algunas causas de la parálisis. Si las entenderemos bien, descubriremos cual es la verdadera cepa del virus paralizante, del origen de este mal. Y se resume en una sola frase: “si lo que es bueno para la empresa, es malo para mí, entonces mejor me quedo quietecito. Que se la juegue otro”. Ese y no otra es el principal motivo de la parálisis por el análisis. Así que ya sabe Ud. amigo lector: déjese ya de tanto pensar. Que los grandes aciertos y, también, porqué no decirlo, los grandes errores sólo le pasaron a aquel que movió sus fichas. Dígaselo a su gente y pónganse juntos a jugar.
Publicado en el Diario Cinco Días, 19 de abril 2002
