¿Por qué el ritmo de un grupo lo marca el más lento? (Y descubre cómo evitarlo)

Una de las primeras cosas que aprendí en el MBA es que el ritmo de un grupo lo marca siempre el  más lento. Lo aprendí con el ejemplo del "gordito". "Imaginad – nos pidieron- que sois monitores Scouts y el reto del día es subir a un monte con un Grupo de niños y llegar todos a la vez sin perder a ninguno por el camino. El problema al que os enfrentáis es que, entre los niños, hay uno muy gordito que, además,  es el más lento. Esta es la pregunta: ¿En qué posición pondríais al “gordito?" Las respuestas no tardaron mucho en llegar:

"¡Al final- contestó un compañero - para evitar que ralentice el grupo!" “Negativo - respondía el profesor-; si lo pones el último, le perderás en la subida".

"¡En el medio - contestó otro - para que vaya arropado!" "Negativo también; ponerlo ahí significa partir el grupo en dos"-  replicó el profesor.

"¡Pues, aunque tengamos que ir lentos - intervino otro alumno- no queda otra que ponerlo al principio!" "Así es: la  única manera de no romper el grupo y llegar todos juntos es poner al gordito al principio”. En otras palabras - concluyo el profesor: “desafortunadamente el ritmo de los grupos los marca el más lento, es decir, el gordito".

Desde ese día no hago más que ver “gorditos” en las organizaciones. Gorditos que frenan; gorditos que ponen en marcha la máquina de parar proyectos; gorditos que viven en permanente ataque de hiperrealismo con su frase de "no se puede"; gorditos que no quieren salir de su zona de confort para evitar hacer las cosas de forma diferente. En resumen: gorditos que no permiten que la organización meta una marcha más.

¿Qué hacer evitar que el ritmo del grupo lo marque el más lento? ¿Qué tenemos que hacer para conseguir que una organización se mueva aún ritmo rápido? Aqui van cuatro consejos sencillos

1. Dirigir por proyectos especiales o misiones. En las organizaciones pasa igual que en la guerra: mover divisiones completas cuesta mucho tiempo y dinero; sin embargo, para según qué cosas, es más fácil mandar comandos especiales con misiones concretas que, de hecho, puedan moverse al margen de la estructura formal.

Por eso en las empresas es muy útil encargar soluciones parciales o proyectos concretos a pequeños grupos de personas sin perder la visión global de la organización. Y es que, normalmente, hay organigramas que respetar, estructuras formales de reporte que mantener y jerarquías que atender. Mover todo eso lleva mucho tiempo. Por eso es muy útil crear pequeños grupos organizados entorno a un proyecto, con un objetivo muy concreto, con reporte directo al CEO, con un plazo muy apretado, con presupuesto propio pero muy reducido, con conexiones tasadas con la estructura formal, pero que no interfieran su día a día, y que se agoten cuando termina el proyecto.

2. Evitar las decisiones por consenso. No hay nada más perverso en las organizaciones que decidir por consenso. Cuando se decide por consenso se cometen tres errores. Primero, no hay nadie responsable de la decisión, ni para bien ni para mal, por lo que es muy difícil exigir responsabilidades o premiar al excelente  (todos o ninguno son responsables). Segundo, casi siempre se llega a soluciones muy poco ambiciosas, soluciones más pensadas en mantener el Statu Quo de quienes “logran” el consenso que en lanzar un proyecto transformador.  Y tercero, se pone en manos de el “gordito” el mejor instrumento de bloque posible: basta con que uno se niegue para que el trabajo de todos se pare. Las decisiones por consenso siempre me recordaron al chiste del dentista, ese en el que el paciente le dice al doctor... ¿verdad que no vamos a hacernos daño?

3. Regala lo adjetivo y defiende lo sustancial. Muchas veces no somos conscientes del tiempo que perdemos en batallas pequeñas, en negociaciones sobre temas accesorios y formales que nos apartan del objetivo real: trasformar. Con el paso del tiempo, me he dado cuenta que el “gordito”, (es decir, los lentos de las organizaciones) están más preocupados por los aspectos formales de sus responsabilidades (status, cargos, beneficios extrasalariales…) que por los temas vinculados directamente al trabajo: objetivos, plazos, resultados, foco. Siempre me acordaré de la lección que aprendí de uno de mis jefes que, en una negociación con un gordito modelo, le dijo: “dime qué es lo que realmente te importa y lo tienes; a cambio, solo te pido que no te metas en nada”.

4. Poner una fecha límite para todo. Intentar mover una organización si poner fecha límite es imposible. Es como pensar que los aviones no pueden salir hasta que no esté el último pasajero montado; sencillamente, cuando se cierran las puertas, despega el avión. Por eso, lo primero que hay que hacer para mover a la organización es crear el sentido de la urgencia y poner un horizonte temporal claro. Hace tiempo, un banco importante de este país definió un programa de trasformación que llamó el “Plan de los 1000 días”; 1000 días son 3 años, pero la sensación de urgencia es radicalmente diferente (quedan 999, 998, 997… y así hasta el final). Maravilloso!

Y dicho todo esto, aunque “algunas veces veo gorditos” (como en la película), más de una vez me ha sorprendido ver cómo, quien yo pensaba que era un gordito de primera, nos ha dado a todos un repaso de mucho cuidado. Moraleja: mantente en forma, que nunca sabes qué montaña te va a tocas subir!

Imagen extraída del portal Psicología del deporte aplicada al Deporte