Mi entrevista con Soziable sobre el rol del DIRSE

El pasado 31 de mayo, tuve la ocasion de hablar con Nat Carrasco, de Soziable, sobre los nuevos retos de DIRSE, la Asociación Española de DIrectivos de RSC, y de los retos de sus profesionales. Accede aquí a la entrevista original, que se presentó con este titular: "Nuestro objetivo (en DIRSE) es fortalecer la funcióin del profesional de RSC y Sostenibilidad y lograr que escales posiciones dentro de la organizacion"

- ¿Qué le llevó a postularse para asumir la responsabilidad de presidir DIRSE?Me llevó que soy uno de los fundadores. Esta asociación se creó hace 8 años y, en aquel momento, éramos muy poquitos. En un momento determinado, llegué a pensar que no íbamos a ser muchos más de 20, pero hoy somos más de 500 profesionales de la función. Esto fue lo primero, pero también que estaba en la Junta anterior y, por regla general, hay una cierta tradición de asumir luego ese rol (de presidente).Pero, sobre todo, lo que me llevó, y creo que es lo más destacable, es que contaba con el apoyo del resto de los miembros de la Junta. Posiblemente, sea uno de los más viejos del lugar hablando de esto y eso fue algo que, de alguna forma, me llevó a tener el apoyo de los miembros de la Junta, a los que les estoy muy agradecido, igual que al resto de los socios.

- Y una vez al frente, ¿cuáles son sus expectativas para esta nueva legislatura? Sobre todo, fortalecer la posición del profesional de Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad. Y, además, afrontar un desafío que es muy importante, que es que esta función escale posiciones dentro de la organización. Es raro encontrarla en niveles de CEO -1; es más normal encontrarla en CEO -2, aunque tampoco demasiado; y hay muchos CEO -3 y CEO -4. Tenemos que ir escalando posiciones de relevancia en las organizaciones y, si somos capaces de incluir la profesión en el catálogo y llegar a ser un CEO -1, sería algo muy importante para los profesionales de la función.

- En DIRSE, trabajan en cuatro ejes esenciales: Formación, Investigación, Networking y Advocacy. ¿Qué proyectos de los que están acometiendo actualmente en estos ámbitos destacaría? Realmente, estos cuatro instrumentos de Formación, Investigación, Networking y Advocacy son focos, pero nuestro objetivo, lo importante, lo que nos hemos propuesto, es elevar el perfil de la profesión. Y, además, justo en un momento donde hay una enorme eclosión de los temas de Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad. Para hacer esto, tenemos dos grandes proyectos. El primero es incluir la función dentro del catálogo de posiciones que históricamente utilizan las áreas de Recursos Humanos para entender qué es esta función, algo que tiene muchísimas implicaciones desde el punto de vista del reconocimiento, retribución y comparabilidad. Y el segundo tiene mucho que ver con la pedagogía sobre nuestra función, sobre qué hacemos y qué no hacemos. Este colectivo lleva muchos años trabajando en cosas importantes, como, por ejemplo, las materias E, del enviroment (o medio ambiente); iniciativas de la S, iniciativas sociales; y también en iniciativas de la G, del governance (o gobierno corporativo). En consecuencia, este colectivo lleva muchos años trabajando en RSC, en Sostenibilidad y en ESG, que son básicamente territorios comunes sobre los que nos hemos llevado moviendo desde que la Asociación se construye.

- Como indicaba, la misión principal de DIRSE es elevar la función del profesional de la RSC y la Sostenibilidad y, en concreto, “ayudar al desarrollo de los directivos y profesionales de la RSC, así como mejorar su capacidad de influencia para la creación de valor en las organizaciones”. ¿Qué tiene previsto para conseguir este propósito? Para elevar la función del profesional de la RSC y la Sostenibilidad en un futuro, tenemos que incluirla dentro del catálogo de posiciones y, además, ver qué metemos en ese catálogo, cuáles son nuestras funciones.Durante muchos años, esta profesión se ha dedicado a hacer cosas que a lo mejor algunos no son conscientes de que las hacíamos. Por ejemplo, hemos trabajado en la elaboración de mapas de riesgos no financieros, en estrategias de cambio climático, en políticas corporativas en materia no financiera, como las cadenas de suministro, la diversidad, los conflictos de interés….Además, hemos trabajado mucho en los informes de sostenibilidad y hemos hecho también, entre otras cosas, lo que se suele llamar el diálogo y la escucha de grupos de interés. Y, asimismo, estas áreas de Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad han estado también en el origen de la constitución de los primeros códigos éticos de las compañías por aquello de su relación con los stakeholders. Estas son nuestras funciones, por decirlo de alguna forma, pero también tenemos que ver qué cosas se vienen encima. Y para favorecer y para fortalecer la profesión, debemos tener claro y poner en la agenda de las organizaciones eso que viene ahora.

- ¿Y qué es exactamente eso que, como usted dice, ‘viene ahora’? Por ejemplo, la avalancha regulatoria en materia de ESG: el pasado año, en Europa, hubo hasta 500 iniciativas legislativas en esta materia, por lo que debemos prever cómo se desarrollarán las futuras directivas. También tendremos que poner encima de la mesa la taxonomía financiera. Es decir, conocer qué proyectos pueden ser catalogados o no como sostenibles para incorporarlos en los procesos de inversión de nuestras compañías. Y, además, dar respuesta a las recomendaciones del TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosure), es decir, qué piden los inversores para colocar su dinero en compañías que ellos entienden que son sostenibles. También tenemos que ayudar a las organizaciones a ir hacia unas compañías y un continente neutro en carbono. En este sentido, Europa se ha planteado ser un continente neutro en carbono en 2050 y la reducción del 55% de las emisiones de gases de efecto invernadero para 2030.Y, por último, trabajar también los temas de gobierno corporativo sostenible y todo lo que tenga que ver con la tecnología y la digitalización aplicada a la Sostenibilidad, desde el blockchain, para garantizar la trazabilidad, hasta cuáles son los desarrollos y los desafíos éticos que tiene, por ejemplo, la inteligencia artificial. A todo ello nos tendremos que dedicar, básicamente, con un objetivo, que es fortalecer el posicionamiento de los profesionales de la RSC y la Sostenibilidad.

- La función de los profesionales de la RSC ha ganado importancia, muchísima, en los últimos años. ¿A qué considera que se debe?Los tiempos han cambiado, pero en los últimos años hemos visto muchas presiones: presión social, cada vez más se demanda que las compañías tengan comportamientos responsables; mucha presión de los inversores; presión de la academia y de otras instituciones que son de altísima influencia… En este sentido, el Foro de Davos, por ejemplo, en el año 2020, hablaba de la economía de los stakeholders y, en 2019, un grupo de empresarios norteamericanos, de la declaración de la Business Roundtable, también hablando de la necesidad de crear valor para todos los stakeholders. O, sin ir más lejos, también está ahí la encíclica ‘Laudato Si’ del Papa. También hemos visto cómo cada vez son mayores las evidencias climáticas. Ya nadie duda de que el planeta se está calentando y que tenemos que hacer cosas. Esto no es ya un tema ideológico, es un tema científico. Las grandes compañías de la economía real se han dado cuenta de que para competir con las empresas de disrupción tecnológica tienen que crear valor a largo plazo. Y la mejor manera de hacerlo es creando valor para todos los stakeholders. De hecho, hoy, para cualquier inversor, sería más rentable meter dinero en un unicornio tecnológico que en una compañía de economía real. Por lo tanto, creo que hay una posibilidad de competitividad creando valor a largo plazo. Y todas estas presiones han terminado con un incremento regulatorio brutal, exponencial. Como decía al principio, surgieron más de 500 iniciativas regulatorias en materia ESG en la Unión Europea en el año 2020. Hemos tenido más iniciativas regulatorias en este campo en los últimos 18 meses que en los 20 años previos. En consecuencia, todas estas presiones han desembocado en presión legislativa.

- Las compañías apuestan cada vez más por implementar la sostenibilidad en su seno de forma transversal. ¿De qué forma afecta esto al profesional de la RSC? Incorporar la Sostenibilidad y la RSC de manera transversal en las organizaciones es la clave, es lo que siempre hemos estado demandando. Esta función, por regla general, tiene dos grandes aspectos. Tiene un vertical, algo propio que hace el director de RSC y Sostenibilidad y que tiene que ver mucho con incorporar las demandas de ESG en la estrategia, con contribuir en los mapas de riesgos no financieros, con el entendimiento de la materialidad, es decir, de los temas relevantes para los stakeholders…Pero el transversal es muy importante. Ahora mismo tenemos que, en Finanzas, la incorporación de los criterios ESG tanto para la financiación como para la inversión son fundamentales. Antes, tocar la puerta de un director financiero para hablar, por ejemplo, de los bonos verdes era una utopía. Hoy, los directores financieros piden a los directores de Sostenibilidad que les ayuden a buscar indicadores que incluir, por qué no, en la financiación de los bonos. En Compras, con la modificación que nos va a llegar desde Europa de una hipotética directiva sobre diligencia debida, cada vez es más necesario que los directores de RSC y Sostenibilidad estén presentes, básicamente, para asegurar, entre otras cosas, los derechos humanos. En Recursos Humanos, hoy, buena parte de los criterios de la retribución variable se están equiparando también a desempeño ESG. No hay más que ver que muchas compañías del IBEX 35 ya lo incorporan para su alta dirección y para su dirección y esto, progresivamente, se ampliará al resto de los niveles. Y, en Marketing, ahora se habla mucho de propósito. Aquí hay un elemento importante para ver cómo llevar ese propósito, en última instancia, a cada uno de los productos y servicios que pueda tener la compañía en cuanto a impacto social. Todas estas cosas son las que transversalizan la función. Y habría que decir que esta función, si es algo, es transversal. Por eso, muchas veces es tan difícil de ubicar organizativamente en los organigramas de las compañías.

- Y, en no pocas ocasiones, la sostenibilidad también está muy presente en los consejos de administración de grandes empresas, en algunos casos, con comisiones específicas, incluso. Si partimos de la base de que operar bajo criterios de sostenibilidad supone no solo obtener réditos sociales, ambientales y de gobernanza, sino también económicos, ¿por qué cree usted que no se llevó mucho antes la sostenibilidad a la dirección y a la estrategia de las compañías? Antes hablaba de la presión legislativa y hay que recordar algunos datos. Por ejemplo, la Ley de Sociedades de Capital de 2014 en España recogía ya en su artículo 529 que el consejo de administración es responsable de lo que se llaman ‘las cuentas’, es decir, de la información financiera, y de lo que algunos llaman ‘los cuentos’, es decir, la información no financiera. La Ley en 2014 ya hacía al consejo de administración responsable indelegable de la política de RSC. Esto no se sabe, pero hay que decirlo muchas veces: la legislación estaba ahí. Además, el Código de Buen Gobierno (de la CNMV), en 2015, en sus recomendaciones 53 y 54, ya decía que el consejo tenía que tener una o varias comisiones para la función de RSC y Sostenibilidad y también marcaba unos mínimos de cuál tendría que ser la política de RSC en las compañías.-

- Y desde la propia dirección, ¿qué papel cree que juega el relevo generacional de los CEO en el impulso de la sostenibilidad en las empresas? Ese me parece otro elemento muy importante. Antes, muchos CEO venían de la escuela de Chicago, de la escuela de Milton Friedman, donde lo fundamental era la maximización del valor al accionista. Pero ahora tenemos movimientos distintos con CEO que provienen también de otras escuelas y se reivindica la figura del stakeholder y del capitalismo de stakeholders. Al final, nos hemos dado cuenta, y yo creo que los CEO de la nueva generación también se están dando cuenta, de que no se puede generar valor para el accionista si no se lo generas también a los empleados, a los clientes, a la sociedad en su conjunto y a eso que se suele llamar, de alguna forma, en genérico, el medio ambiente.

- Una de las razones relevantes del impulso a la sostenibilidad de los últimos ejercicios, aunque no la única, es la regulación. ¿En qué grado y de qué forma considera que afectarán las nuevas normativas en esta materia a las empresas y al profesional de la RSC? La nueva regulación que va a venir en materia de ESG por parte de la Unión Europea y buena parte de las transposiciones que se harán en el ordenamiento jurídico español van a transformar radicalmente la función. Y no solo la función. Básicamente, van a transformar el modelo competitivo europeo. Para hacer esa transición económica, la sostenibilidad está en la clave de la competitividad. Ya no podemos competir ni consumir ni producir de la misma manera. En consecuencia, ahí estamos en el centro de la solución y de esa transformación. Tenemos iniciativas muy importantes en materia de la E, del environment, como el Pacto Verde Europeo, y un instrumento también muy importante, que es la propia taxonomía. En materia de la S, tenemos las nuevas previsibles directivas respecto de lo que será la diligencia debida o el Pacto Social Europeo, que se establece también unos objetivos muy ciertos respecto a la reducción de la pobreza, el empleo y la formación continua. Y en materia de G, la posible directiva que modifique el gobierno corporativo sostenible. Esto modifica mucho la función. Los profesionales de la RSC y la Sostenibilidad vamos a tener que estudiar más en los próximos 12 meses que en los últimos 20 años porque, como no estemos al tanto de todo esto, nos quedaremos reducidos a una pequeña función dentro de lo que es el marco general de la sostenibilidad.

- ¿Qué opinión le merece el desarrollo que ha realizado la Unión Europea de una taxonomía –actualmente verde y en un futuro cercano también social– de actividades sostenibles? El tema de la taxonomía es muy importante. Europa perdió la batalla de la digitalización. De hecho, no hay más que ver las 20 principales empresas tecnológicas y nos vamos a encontrar con que solamente hay dos europeas. Esto es un dato. Europa decidió en un momento determinado que su principal aspecto competitivo podría ser la sostenibilidad. Y ahí plantea que, para hacer esa transición hacia una economía baja en carbono, va a desplegar un montón de fondos financieros. A nivel mundial, se estima que, año a año, se tendrán que meter entre 5 y 6 billones de dólares para impulsar esa transformación. Pero nos hemos dado cuenta de que con dinero público no se llega. Es decir, hay que dar entrada a la iniciativa privada. Y en el marco europeo, por ejemplo, hay un plan que sale del marco financiero plurinacional donde se va a meter una carga de fondos de 1,8 billones de euros de aquí a 2027.En consecuencia, lo que se planteó en la Unión Europea es que, si queremos ser un continente neutro en carbono y hacer esa evolución de economía, tenemos que catalogar una serie de proyectos como sostenibles. Y ahí aparece la taxonomía.

- Pero, ¿por qué es tan importante? Porque, si no se catalogan los productos, las actividades y los proyectos, vamos a caer en un enorme greenwashing. Tendremos empresas diciendo que invierten en proyectos con impacto positivo en lo ambiental que no serán catalogadas de ambientales. Y tendremos empresas que dicen que invierten grandes cantidades de fondos para implementar proyectos de iniciativas sociales que serán greenwashing. Por eso, me parece muy relevante calificar dónde metemos ‘los dineros’ para que puedan ser considerados como palanca porque, sino, estaríamos entrando en confusión y en greenwashing. Y este campo, sinceramente, se presta mucho a hacer greenwashing, lavado de cara o postureo, llamémoslo como nos guste más.Aquellas compañías que solo piensan en crear valor para un stakeholder habrán perdido su pulso del mercado. Por eso, la economía de los stakeholders,

- La COVID-19 ha exacerbado, desde todos los ámbitos, también desde el empresarial, la ‘preocupación’ por las cuestiones sociales. ¿Deberían haber estado ‘las personas’ mucho antes entre las preocupaciones principales de las empresas? No creo que las personas no hayan estado entre las preocupaciones de las empresas. Lo que sí que creo es que la pandemia lo ha sacado todo a relucir. Antes de la pandemia, en DIRSE, hicimos un estudio (DIRSE 2019/05) de relevancia de temas importantes relativos a la materialidad. Y preguntamos a casi 500 personas sobre los temas que consideraban muy relevantes y aludieron al cambio climático, la eficiencia energética, la integridad, la transparencia, las prácticas de anticorrupción…Hicimos de nuevo el estudio (DIRSE & EY, 2020/06) en pleno confinamiento y preguntamos a las mismas sobre cómo habían cambiado estos temas. Y nos llevamos una sorpresa: todos los temas relacionados con personas crecieron hasta un 40% y lo que antes no aparecía en el top 7, empezó a aparecer en el top 3. Por ejemplo, salud y seguridad de los clientes, top 1; salud y seguridad de empleados, top 2… También era muy importante la digitalización de las compañías y nos dimos cuenta de que aquellos que tenían acceso a sus clientes finales a través de plataformas digitales sobrevivieron mejor a la crisis.Y una vez terminado el confinamiento, con datos de diciembre de 2020 (DIRSE & EY, 2020/12), ha habido otra vuelta de tuerca más y la salud mental de los empleados ha aparecido en primer lugar. Yo creo que lo que estamos viviendo no son solamente dramas corporativos, sino también dramas personales y, hoy por hoy, lo que se está demandando es un ‘preocupémonos también por las personas’.

- ¿Qué lectura se puede hacer, entonces, de este cambio en la percepción de los temas más relevantes? Es un mensaje claro: aquellas compañías que solo piensan en crear valor para un stakeholder, que es el accionista, habrán perdido su pulso del mercado. Por eso, la economía de los stakeholders, creando valor de manera equilibrada para todos, yo creo que es la clave. Y si no, el que no se dé cuenta de esto, el mercado se lo va a demandar y se quedará, previsiblemente y en muy poco tiempo, fuera.

- Y, en relación a la pandemia, ¿cómo cree que repercutirá todo lo que ha sucedido en el último año sobre la labor de los profesionales de la sostenibilidad? Si unimos la pandemia y las presiones de inversores, sociales, regulatorias, legislativas… tendremos un caldo de cultivo estupendo para que la función cobre mucha más relevancia. Es decir, esto se convierte ya en algo nuclear dentro de los procesos estratégicos, de planificación, de financiación por la taxonomía y, en última instancia, de lo que es el motor de crecimiento. La oportunidad que tenemos los profesionales de Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad de poner en valor nuestro trabajo es admirable. Como decía, creo que esta demanda tan elevada amerita claramente subir posiciones de relevancia en el escalafón de las organizaciones para ir CEO -3, CEO -2, CEO -1. Y de la misma forma que ya hay consejos de administración que tienen sus comisiones, encontraremos comités ejecutivos con responsables de sostenibilidad. No tengo ninguna duda de ello.