Mi entrevista en Comunicarse

El pasado 23 de julio, tuve una charla con Pablo Leidi, de Comunicarse, para repasar algunos de mis posicionamientos de los últimos tiempos sobre el proposito, el cambio en la cúpula de Danone, y el impacto del COVID19 en la sostenibilidad y en el rol de los responsables de la función. Accede aquí a la entrevista original

¿Por qué considera que hoy, más que nunca, es la hora del Propósito?

La hora del Propósito es un artículo que escribí con Alberto Castilla de EY. La idea en la que se basa es que existe una cierta confusión dentro de lo que son los conceptos de Propósito, Visión y Misión.

Hay muchas doctrinas que hablan de esto. Una es la de Simon Sinek que habla de Why, How y What. Aquí el Why es la razón de existir de las compañías en el mercado. Y yo creo que hoy más que nunca una compañía que no tenga un Why, una razón de existir, que no tenga un impacto positivo en la sociedad, o por lo menos que no destruya las dos cosas, va a quedar fuera de juego. Porque estamos en los tiempos de las de las grandes desigualdades, estamos en los tiempos de la pandemia, estamos en los tiempos del cambio climático, estamos en los tiempos de la lucha por los derechos de las mujeres, estamos en los tiempos de la lucha por los derechos de la comunidad gay y lesbiana. Estamos en los tiempos de lucha. Entonces, quien no pueda contribuir positivamente a eso  va a quedar fuera de juego, y creo que hoy más que nunca es así.

También me parece interesante la teoría de Chicago de Milton Friedman donde el valor por excelencia en las compañías era la creación de valor para el accionista y la creación de los beneficios, siempre respetando las reglas de la competencia y las leyes. En ese punto llega Edward Freeman y plantea la teoría de los stakeholders, y cada vez se nota más que esto es un elemento del proceso de toma de decisiones.

En síntesis, yo creo que hoy son tiempos de lucha, son tiempos desigualdades, son tiempos de mucho extremismo, y aquel que no tome partido por un impacto positivo, yo creo que va a quedar fuera de juego. Como consecuencia, quien tenga un impacto positivo continuará y quien no lo tenga se verá de alguna forma “agredido” desde el punto de vista de los consumidores. Es el tiempo de pasar del “story telling” al “story doing”. Ya no va de contar, va de hacer.
 

¿Qué lecciones deja al mundo de la sostenibilidad la salida de Emmanuel Faber de Danone?

Emmanuel Faber tuvo una frase que era muy brutal, que decía “la empresa que sólo piense en los accionistas es una herejía”. Esto te obliga a pensar que si tú quieres hablar de sostenibilidad básicamente tienes que hablar de cambio cultural, y esto es el primer elemento. Y hablar de cambio cultural significa que tú no puedes ir más deprisa de lo que te permite ir tu organización, es decir tienes que ser capaz de mover todas las palancas para que cuando tú quieras estar en Marte tengas ya a buena parte de tu población también en Marte.

¿Qué puede pasar con esto? Podemos encontrar alguna forma de determinados CEO activistas, o a determinados DIRSE activistas, que creen que están en lo cierto, y que están en lo cierto, y que quieren ir más deprisa de lo que la organización permite. Entonces ellos ya están en Marte pero realmente todo el planeta sigue en la Tierra pensando en si tiene que construir un cohete o no.

Yo creo que esta es la principal enseñanza: la sostenibilidad es un cambio cultural. Y para hacer un cambio cultural tienes que atraer a muchas personas dentro de tu organización, tienes que remover muchas palancas dentro la organización, tienes que remover la estructura, tienes que remover las estructuras informales, tienes que remover los sistemas de retribución, tienes que mover el sistema de compensación, tienes que tener personas diferentes quizá a las que tenías, tienes que tener tecnología que te permita hacer muchas cosas, tienes que mover las palancas que, en última instancia, son las palancas de gestión. Sólo por pensar que una cosa es buena y por querer empeñarte en “yo voy a hacerlo solo” no te lleva.

Creo que Emmanuel posiblemente pensó que estaba en lo cierto, y está en lo cierto, pero esto es un proceso de transformación cultural, y posiblemente se olvidó de hacer amigos dentro de la casa.


¿Cómo está impactando la pandemia en la relevancia y funciones de los DIRSE?

¿Se ha puesto de moda, no? Un estudio relevante es el barómetro que hicimos desde DIRSE junto a EY. Es interesante porque preguntamos dos cosas. Primero cómo ha cambiado la materialidad de los temas, es decir qué temas son relevantes. Preguntamos antes del confinamiento, durante el confinamiento, y después del confinamiento. Para ello, hicimos una primera medición en julio y otra en diciembre.

Nos dimos cuenta que antes del confinamiento todos los temas que estaban en el top 4 (gestión del entorno legal y regulatorio, ciberseguridad y privacidad de los datos, calidad y seguridad del producto, y mitigación del cambio climático) desaparecieron en el momento del confinamiento. En su lugar surgieron aspectos como salud y seguridad de los empleados, salud y seguridad de los clientes, digitalización, comunicación y confianza, y la ética empresarial.

Es decir, en sólo seis meses han cambiado mucho los elementos. Y si ello cambia, razonablemente la función del que lo gestiona también deba cambiar.

Entonces preguntamos a la gente si entendía que la función del DIRSE iba a tomar más o menos relevancia, y aproximadamente el 40% nos dijo que iba a ser mayor. Y la explicación es que hoy es más relevante que nunca conocer, casi en tiempo real, lo que está pasando en la calle. Si no te enteras de lo que está pasando afuera pues no te eligen.

Conclusión, hoy más que nunca hay que saber lo que está pasando en la calle. Y ahí, de alguna forma, el DIRSE juega como un cierto identificador de tendencias sociales y de escucha social, y  cobra así mucha más relevancia.

En consecuencia, nos hemos dado cuenta que hoy el largo plazo no existe, que las cosas cambian muy deprisa, y que es muy necesario adaptarse cada vez más a las nuevas demandas sociales

Pero las demandas sociales no son las demandas de los clientes, no sólo son las demandas de los clientes. Son las demandas de los clientes que te compran, son las demandas de los ciudadanos que hoy no te compran pero quizás mañana lo hagan. Son también las demandas de los grupos de presión que influyen sobre las condiciones, sobre los consumidores y sobre los clientes. Son las demandas también de las administraciones públicas que te pueden regular mejor o peor.

Creo que esta es una enseñanza que tenemos que aprender: que las compañías para entender al mercado no sólo tienen que analizar los estudios de marketing de clientes, tienen que estudiar las tendencias de los stakeholders, de la sociedad en su conjunto, y eso me parece relevante porque históricamente las compañías en tiempos de estabilidad básicamente han entendido las necesidades de sus clientes. Pero no se han dado cuenta que los clientes forman parte de la sociedad. Entonces, este paso de estudios de marketing de clientes a estudios de stakeholders y de percepciones sociales me parece un enorme avance en inteligencia social, y esto lo pueden dar los DIRSES.
 

¿Qué rol juegan los DIRSES en el cambio cultural de las organizaciones?

El DIRSE tiene un doble rol. Primero, tiene un rol vertical. Es decir, en la organización tiene que introducir la parte técnica de la sostenibilidad: qué está pasando en el mundo, los estudios de stakeholders, el diálogo con los stakeholders, los reportes de la información no financiera, las tendencias, los estudios de estándares y de nueva legislación. Ese es su vertical.

Pero luego tiene un transversal, que para mí es el más importante. El transversal es cómo es capaz de inyectar las últimas millas de RSC y de sostenibilidad sobre el "business as usual" de marketing, el "business as usual" de compras, el "business as usual" de operaciones, el "business as usual" de las áreas legales.

Un dato interesante es que las áreas de Calidad, cuando se empezaron a montar en los años 90, hicieron el mismo ejercicio. Tenían un rol vertical y otro transversal. Con respecto al transversal, lo que hacían era ir de departamento en departamento ayudándoles a mejorar la calidad de su producto.

Las áreas de Sostenibilidad tienen que hacer lo mismo, tienen que ir departamento a departamento para convertirse en consultores del área de Recursos Humanos, del área de Marketing, de la red de operaciones, del área de Compras, para que la mirada de "business as usual" incorpore las últimas millas de sostenibilidad. Ese es el cambio cultural que tiene que hacer un director de sostenibilidad.

Entonces, tienes dos roles: un rol vertical y un rol transversal. El importante es el transversal, y para eso es muy importante que se forme una especie de triángulo que nace en el directorio, en los Consejos de Administración, porque estos son los que tienen que impulsar. Pero continúa en el resto de las áreas, porque el responsable de que se compre de manera eficiente es el director de Compras, el responsable de que haya una política de diversidad de género es el director de Recursos Humanos, el responsable que tengamos flota sostenible es el director de Operaciones, y quien tiene que ayudar a que todo eso se produzca es el director de Sostenibilidad. Ese es el juego.
 

¿Por qué considera que se viene un tsunami regulatorio en materia de sostenibilidad?

En Europa está ocurriendo algo muy interesante y es que como ha perdido la batalla de la digitalización, se planteó que la batalla de la sostenibilidad va a ser su motor de crecimiento económico y su motor de diferenciación.

Europa ha creado un set legislativo en materia de ESG que es espectacular. Tan espectacular como que sólo en el año 2020, en los diferentes territorios de la Unión Europea, se aprobaron 511 iniciativas regulatorias en materia de ESG. Este es un primer elemento.

Luego, Europa ha hecho un ejercicio interesante: en 2030 quiere tener una reducción del 55% de las emisiones, y en 2050 ser un continente neutro en carbono. Además, el paquete legislativo que viene es de consideración en materia financiera, en taxonomía financiera, en materia de financiación, en materia de derechos humanos y diligencia debida, en materia impositiva, y en materia de reporte.

Previsiblemente en el 2024 todas las empresas europeas que cumplan determinados requisitos (como tener 20 millones de activos, o 20 millones de facturación, o más de 200 empleados) van a tener que reportar en una plataforma tecnológica en Bruselas un set de indicadores homogéneos para toda Europa. Esto es una revolución, o un tsunami como mencioné en un artículo.