Declaración de los CEO norteamericanos: ¿Por qué ahora abandonan a Friedman y abrazan a Freeman?
El pasado 19 de agosto, 181 CEO de las principales multinacionales norteamericanas a través de la Asociación Business Roundtable firmaban una declaración en la que, bajo el título Statement on the Purpose of a Corporation, se comprometen a crear valor para todos los Stakeholders, no solo para los Shareholders o accionistas como hasta ahora se venía haciendo. En concreto, se comprometen a “entregar valor a nuestros clientes; invertir en nuestros empleados; tratar de manera justa y ética a nuestros proveedores; apoyar a las comunidades en las que trabajamos; y generar valor a largo plazo para los accionistas”. Manifiestan también en la declaración que “Cada uno de nuestros grupos de interés es esencial. Nos comprometemos a entregar valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país”.
Mi primera impresión fue un tanto crítica. De hecho pensé que les había costado 35 años entender la Teoría de los Stakeholders de Edward Freeman en 1984 (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984) y abandonar progresivamente la Teoría de Shareholder o Teoría Friedman (Capitalismo y Libertad, 1962), que debe su nombre al Premio Nobel Milton Friedman.
Sin ánimo de hacer un tratado, la evolución de Friedman a Freeman es interesante. Para Freeman, “la idea básica de crear valor para los Stakeholders es bastante simple. El negocio puede entenderse como un conjunto de relaciones entre grupos que tienen un interés en las actividades que conforman el negocio. Hacer negocios tiene que ver con cómo los clientes, proveedores, empleados, financiadores (accionistas, bonistas, bancos, etc.), las comunidades y los gestores interactúan y crean valor. Entender un negocio es saber cómo funcionan estas relaciones. Y el trabajo del directivo o del empresario es administrar y dar forma a estas relaciones”.
Esta manera de ver los negocios por parte de Freeman, supuso un cambio sustancial a los planteamientos de Friedman. En un artículo publicado en 1970 en el New York Times , Friedman decía que su libro Capitalismo y Libertad (1962), planteaba una "doctrina fundamentalmente subversiva en una sociedad libre”, por la cual "hay una y sólo una responsabilidad social del negocio: usar sus recursos y participar en actividades destinadas a aumentar sus beneficios siempre y cuando se mantenga dentro de las reglas del juego, es decir, se involucre en una competencia abierta y libre sin engaños ni fraude”.
Así que, desde el punto de vista académico, ya se ve que esta declaración de la Business Roundtable no representa nada nuevo bajo el sol. De hecho, para quienes llevamos años trabajando años en RSC / Sostenibilidad, la creación de valor para los Stakeholders siempre fue nuestro mantra, a pesar de que en los inicios siempre encontramos enormes reticencias entre las áreas core de las empresas, especialmente las comerciales y financieras.
Pero con esta declaración parece que hay un cambio. Y la pregunta es clara: ¿por qué ahora y no antes? ¿Que ha tenido que pasar para que esta declaración vea la luz en 2019 y no, por ejemplo, después de las caídas de Lehman Brothers o de Enron? Aunque supongo que cada uno tiene sus opiniones, a mi me gustaría dar las mías. Son éstas:
Las nuevas peticiones de los fondos de Inversión con posiciones a largo plazo. Aunque la declaración deja en un segundo plano la creación de valor para los accionistas, lo cierto es que los grandes fondos de inversión tienen participaciones significativas en las principales corporaciones. Entre estos fondos, destaca BlackRock, que, en 2018, gestionaba aproximadamente 6,3 billones de dólares, lo que supone un tamaño mayor incluso que el de la economía alemana. Pues bien, Larry Fink, CEO de Black Rock, dirigió el año pasado una carta a sus directores de inversión, en la que se decían cosas tan revolucionarías (para la comunidad inversora) cómo estás:
“Angustiada por los cambios económicos fundamentales y la incapacidad del gobierno para brindar soluciones duraderas, la sociedad está esperando cada vez más que las compañías, tanto públicas como privadas, aborden asuntos sociales y económicos apremiantes. Estos asuntos van desde la protección del medioambiente hasta la eliminación de la desigualdad de género y racial, entre otros. Avivada en parte por las redes sociales, la presión pública sobre las corporaciones aumenta con mayor rapidez y llega más lejos que nunca.
El propósito no es un simple eslogan o una campaña de marketing, es el motivo fundamental para la existencia de la compañía; lo que esta hace todos los días con el fin de crear valor para sus Stakeholders. El propósito no es únicamente la búsqueda de la rentabilidad, sino la fuerza que nos impulsa a lograrla. La rentabilidad no es de ninguna manera incompatible con el propósito; de hecho, rentabilidad y propósito se encuentran estrechamente relacionados”.
Leyendo ambos textos, la declaración la Bussines Roundtable parece haberse inspirado claramente en la carta del CEO de BlackRock.
La dificultad de aflorar valor en entornos VUCA y en tiempos de revolución digital, recesión y crisis. Un segundo factor es la dificultad que tienen las compañías de la economía tradicional para aflorar valor en el entorno actual, caracterizado por la revolución digital y los entornos que se han denominado VUCA, un acrónimo resultante de los términos Volatility (V), Uncertatinty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A). En este escenario, las empresas se ven obligadas a adaptarse a los continuos cambios que atacan su programación estratégica y sus rutinas profesionales.
A excepción de las tecnológicas, los múltiplos de crecimiento en las empresas tradicionales son cada vez menores. No hay más que ver cómo ha evolucionado el ranking mundial por capitalización bursátil en los últimos 18 años para darse cuenta de esto. En 2001, General Electric lideraba el ranking con una capitalización de 406 billones de dólares, seguida de Microsoft (365B), Exxon (272B), Citi Bank (272B) y Waltman (261B). En 2018, la cosa ha cambiado mucho y las tecnológicas lideran el marcado. Microsoft (la única que se mantiene desde hace 18 años), figuraba en la primera posición del ranking con 685 billones de dólares, seguida de Apple (653B), Amazon (641B), Alphabet (631B) y Berkshire Hathaway, de Warren Buffet, (439).
Esta dificultad ha hecho que, recientemente, desde algunas compañías consultoras hayan desarrollado modelos de medición del valor a largo plazo; en este sentido, destaca el método “Long Term Value” de EY, donde el valor creado para la Stakeholders es una palanca fundamental.
La preocupación por la pérdida de reputación. La reprobación pública y la pérdida de imagen se ha convertido también en otro factor importante para firmar esta declaración. Y es que, comportamientos que antes estaban normalizados (por ejemplo, los relacionados con la situación laboral de la mujer, el medioambiente, los hábitos de salud, el bienestar animal...) ahora cuentan con un gran reproche social.
Hay dos circunstancias hoy que, a diferencia de lo que ocurría hace 10 o 15 años, han cambiado completamente el panorama en este tema. La primera ha sido el espectacular impacto de las redes sociales, que han permitido que, al final, todo acabe sabiéndose; las redes han conseguido desintermediar a los grandes medios de comunicación y, así, esquivar gran parte del control de la información que podían ejercer los editores y las grandes corporaciones. La segunda, es la naturaleza misma de los escándalos reputacionales; frente a lo que ocurría hace años, donde los escándalos estaban muy relacionados con la comisión de delitos (corrupción, fraudes contables, etc), ahora ha quedado claro el hecho de que algo no esté prohibido por la ley, no implica que no exista riesgo reputacional.
Gracias a eso, se han puesto encima de la mesa de forma muy notable debates que, hasta ahora estaban tapados, como la lucha contra paraísos fiscales, el pago de impuestos por país, la desigualdad de género en las retribuciones (Gender Pay Gap) o la desigualdad en las retribuciones de Alta Dirección y empleado medio (Pay Gap). Y los que quedan por abrirse.
La aparición de una nueva generación de CEO. Esta nueva generación de CEO, que están entre los 45 y los 55 años, no solo han visto cómo han sufrido sus predecesores, sino también tienen hijos milenials o zetas, que meten en sus casas unas costumbres distintas (y no solo por ser nativos digitales). Estos jóvenes, en general, son más solidarios, más colaborativos, más conectados y más preocupados por el planeta y por los animales. Y conectan a sus padres con la realidad y les afean determinados comportamientos. Recuerdo que uno de estos nuevos CEO me decía que... “cualquiera deja el grifo abierto cuando me lavo los dientes... no sabes las broncas que me echan”.
Me atrevo a decir que, con la antigua generación de CEO, firmar este documento habría sido imposible. Los antiguos CEO (aquellos que hoy superan los 70), desde un punto de vista académico bebieron de las fuentes de Milton Friedman. Pero no solo eso; llevaban tanto tiempo instalados en lo más alto de las organizaciones que habían perdido el sentido de la realidad y la capacidad de entender el mundo de hoy. Recuerdo que uno de los grandes me dijo una vez, no con altivez sino con toda naturalidad, que él no pisaba la calle porque el chofer le recogía en la puerta de casa, entraba en la oficina por el garaje y, si había mucho tráfico... pues cogía el helicóptero. Esa generación, se “blindaba” en plantas nobles, y apenas contaba con gente que pudiera decirles cosas que no quisieran oír.
En conclusión. Estas son para mi algunas de las circunstancias que justifican esta declaración hoy, y no hace 10 o 15 años. Tengo la sensación de que los CEO norteamericanos no han tenido, de la noche a la mañana, una revelación para ser “generosos” con otros colectivos (Stakeholders) más allá de sus accionistas. Simplemente, se han dado cuenta de que no hay otro remedio que cambiar la forma de gestionar los negocios para seguir siendo competitivos y generar valor. Al final, Maquiavelo tiene razón una vez más: el fin (seguir creando valor para el Shareholder) justifica los medios (abrirse a los Stakeholders). ¡No podría ser de otra forma!
Artículo publicado el 23 de agosto en Diario Responsable
