¿Cómo se gestiona la confianza, oiga?
Hace unos días comenzaron mis clases de comportamiento organizacional. Normalmente, empiezo la primera sesión con una pregunta: “¿Alguien sabe de qué va este curso? ¿Qué vamos a estudiar? Normalmente los alumnos, que al inicio de curso son muy aplicados, me dan respuestas bien técnicas. “¡Va de comprender comportamientos y actitudes! ¡Esto va de predecir las reacciones de tu gente! ¡Va de influir en las personas para obtener resultados!”. Bien; todas esas respuestas no están mal. De hecho, los manuales suelen hablar de comprender, predecir e influir en las de la gente cuando se refieren a esta asignatura.
Sin embargo, siempre suele haber alguien, mas avispado, más corneado por la vida empresarial que responde con contundencia: “¡Esto va de aprender a sobrevivir en la jungla empresarial! Esa respuesta, aunque poco técnica, da más juego: me permite abrir un debate para descubrir las claves de la supervivencia y, en última instancia, para aprender a crecer en las organizaciones y no ser una simple flor de un día puesta por la fortuna.
Pues bien: ¿Cuáles son las claves de la supervivencia? Pensando y discutiendo entre los alumnos, siempre encontramos estas dos claves para sobrevivir: la capacidad para conseguir resultados y la habilidad para generar confianza. Pero todavía llegamos más lejos y hasta elaboramos una tesis bastante sugerente: “Conseguir resultados (es decir, hacer tu trabajo y alcanzar los objetivos que te han señalado) es siempre condición necesaria para sobrevivir y crecer, pero… no es condición suficiente”.
Si esto es así… ¿Cuál es la condición suficiente para sobrevivir en las organizaciones? ¿Dónde está ese plus que nos garantiza definitivamente mantenernos ahí? La respuesta es ésta: la condición suficiente no puede ser otra que la confianza. Y es precisamente ahí dónde empiezan los problemas. Y empiezan los problemas porque, mientras que el resultado se puede medir, la confianza es un intangible y tiene que ver más con la relación personal, con el feeling, con el entendimiento…
Por tanto, ¿como se genera la confianza? ¿Existe acaso un medidor de confianza, una especie de “confiómetro”? Es curioso porque siempre que sacamos este tema a relucir en clase muchos de mis alumnos se desazonan porque piensan que, para conseguir eso, hay que “hacer la pelota al jefe”, tiene que ser obedientes, hay que perder la libertad para empezar a pensar lo que no piensas y hacer lo que no quieres. Pero, créanme. Nada más lejos de la realidad. Es justo lo contrario. Por ello, me ha parecido útil descubrir los ejes en los que se apoya la confianza entre jefes y subordinados porque, curiosamente, tienen más que ver con cosas concretas y tangibles, que con extrañas e injustas relaciones de amistad y coleguismo”.
En primer lugar, la confianza se fundamenta en el trabajo bien hecho y en los resultados. Difícilmente se puede confiar en quien no cumple con su trabajo y no profundiza en las materias de su responsabilidad. De igual forma que no se puede confiar en un comercio que te vende una mercancía estropeada, no puedes confiar en alguien que sabe poco de las cosas y te pasa datos erróneos o incompletos.
En segundo lugar, la confianza se basa en la capacidad de adquirir y cumplir compromisos. Por compromisos se entiende el cumplimiento de los plazos (“mañana a las nueve lo tienes”, y está) y, sobre todo, la “limpieza en los procesos”, es decir, en que “documentalmente” cualquiera que trabaje contigo pueda garantizar que un tema está bajo control. No hay nada peor que pasarle un tema a alguien y tener la sensación de que ese asunto entra en vía muerta. Este punto es importante: plazos y procesos. Es algo que se pone al descubierto cuando pides ver un tema y no recibes por respuesta nada más que un “he llamado a fulano y aún no me ha devuelto la llamada”.
En tercer lugar, la confianza se gana sabiendo escuchar para, en última instancia, tener empatía en las relaciones jefe-subordinado. Saber escuchar es, sencillamente, saber cuándo puedes y cuándo no puedes plantear un tema. Saber escuchar significa no intentar meter tus problemas con calzador en el discurso del otro. Saber escuchar significa, muchas veces, dejar tu problema a un lado para ponerte en los zapatos del otro. Saber escuchar es, en definitiva, sentirse cercano a alguien, compartir sus problemas y prestarle apoyo.
En cuarto lugar, la confianza superior-subordinado se gana poniendo fácil las cosas difíciles. Poner las cosas fáciles no significa ser genuflexo. Significa quitarle a alguien los problemas en caliente para luego, ya en frío, plantear los pros y los contras que entraña una u otra decisión.
En quinto lugar, la confianza también se gana poniendo las cosas difíciles a tu superior. Poner algo difícil no es levantar la voz ni colocarle entre la espada y la pared ni amenazarle con los males del infierno. Ponérselo difícil es decirle las consecuencias razonadas que pueden tener las decisiones y, sobre todo, hacer valer tu propia estima profesional por encima de cualquier otra consideración.
Y, por último, la confianza se gana cuando no se abusa de ella. No es fácil definir el “abuso de confianza”, pero quizá pueda resumirse en una idea: se abusa de la confianza cuando alguien te utiliza para servir a sus propios intereses, cuanto te oculta información y cuando tienes la sensación de que juega en otro bando… en su propio bando.
Publicado en el Diario Cinco Días 27 de octubre de 2003 bajo el título "Cada día es más dificil confiar"
