Clarificar, compartir y énfasis en cómos: Las 3 claves del alineamiento corporativo

In English below

This post has been published before in Dialogue Review

A lo largo de estas columnas en Dialogue Review, he intentado ofrecer al lector algunas claves para alinear la organización en torno a un objetivo común. Decirlo así (alinear) es sencillo. Hacerlo es complicado; más de lo que parece. Y con el objetivo de seguir en esa línea, me ha parecido oportuno profundizar en las tres claves que pueden acelerar el alineamiento. Ahí van:

1. Clarificar. El caos y el desorden tienen su encanto; pero cuando se trata de alinear lo mejor es clarificar dos cosas: el qué y el quien. Desde el lado del qué, es clave definir una visión; pero es mas a útil definir metas parciales de dos o tres años que ayuden a tangibilizar la visión en una meta alcanzable, realista, medible, y retadora… para todos. Esto se hace definiendo un “grito de guerra” (a Battle Cry) que se traduzca en objetivos concretos para todos los niveles organizativos. Por ejemplo, un banco español (el BBV, resultante de la fusion del Bilbao con el Vizcaya) encontró su grito de guerra en una propuesta tan sencilla como ésta: "En 1000 días, multiplicaremos el banco por 2". Eso significaba que todas las áreas tradujeron ese objetivo en cosas concretas (doblar activo, doblar pasivo, doblar clientes, doblar y doblar...). Y todo, en 1000 dias.

Desde el lado del quién, conviene clarificar el Governance Model, es decir, saber quién hace qué, quien es responsable de qué. Para ello, muchas organizaciones definen los niveles de responsabilidades y atribuciones de cada una de sus direcciones. Gracias a eso, saben, a la salida de cada comité, qué es lo que se ha aprobado, quien es el responsable, cual es el presupuesto máximo autorizado para esa tarea, que otras áreas o presupuestos pueden estar relacionados, cual es el tiempo máximo de ejecución y cuáles son los mecanismos de seguimiento. Esto es, en resumen, el Governance Model.

2. Compartir. Compartir es hacer cosas juntos. Y para evitar caer, una vez más, en el caos, conviene saber cómo y qué se va a compartir. ¿Cómo desde los procesos se favorece la colaboración? Aquí ofrezco algunos ejemplos: desarrollar organizaciones por proyectos, y no solo por ámbitos jerárquicos; facilitar sistemas de objetivación cruzada, para que una misma persona pueda tener objetivos de varias áreas; o definir modelos de presupuestación por naturaleza (no por departamento) de forma que se favorezca que varias áreas cofinancien juntas algunos proyectos y evitar así trabajar en silos.

Pero lo importante es saber en qué vamos a colaborar. Y aquí, conviene diferenciar entre tres tipos de proyectos: los maduros -aquellos que generan los ingresos recurrentes de las empresas; los emergentes - aquellos que apenas suponen ingresos hoy, pero que cuentan con un enorme potencial de crecimiento; y los de I+D, que son apuestas de futuro, que hoy generan pérdidas, pero que proporcionarán ingresos extraordinarios de salir adelante. La colaboración en estos tres tipos de proyectos debe ser diferente, porque su estado de madurez es muy distinta. Para los maduros, poca colaboración trasversal y mucha eficiencia; para los emergentes, mucha colaboración intra-áreas; para los de i + d, mucha libertad, pero encapsulando los presupuestos para evitar problemas mayores.

3. Énfasis en los cómos. El último paso para favorecer el alineamiento es establecer una forma común de hacer las cosas. Ya hay muchas organizaciones que, a la hora de definir los objetivos de sus profesionales, miden el cuanto (es decir, los objetivos de negocio) y el cómo (es decir, la forma de alcanzar esos objetivos). De hecho, empresas como Johnson and Johnson miden el 50% de los objetivos de sus profesionales en función de su grado de cumplimiento de unos “cómos” que nacen de sus valores. Es más; han sido capaces de concretar esos “cómos” en acciones concretas y objetivos concretos fácilmente medibles.

Estas son las 3 claves para favorecer el alineamiento corporativo. Todo este proceso podría llevar un mínimo de 3 años. ¿Mucho tiempo? Yo creo que no. Personalmente estoy convencido que se pierde más tiempo –y más dinero- cuando se consiente que cada uno vaya a la suya.

The three keys to corporate alignment

Through this column in Dialogue, I have tried to offer readers some hints on how to get an organization to align itself by focusing all departments, levels and staff members on a common goal. Saying that an organization should “align itself” is easy. Doing it, however, is quite complicated, more complicated than you would imagine, hence the need to describe the three keys which should help with this alignment, in greater depth:

1. Clarification. Chaos and disorder have their own charms, but when alignment is required, there are two things which must be made very clear: what, and who. On the “what” side, it is crucial to define a vision. But it is much more practical to define partial goals with a two- to three-year horizon designed to help shape the vision into a tangible goal; one which is achievable, realistic, measurable and challenging, for everybody involved. You do this by defining a “battle cry”, which can be translated into concrete goals at all levels of the organization. For example, one Spanish bank expressed its battle cry in this simple proposition: “In 1,000 days we shall multiply the bank by two”. That meant all departments translated the goal into concrete factors (double the assets, double the liabilities, double the customers, doubling and doubling). All this had to be done in 1,000 days.

We should now clarify the governance model, or in other words, we should be clear about who does what, who is responsible for what. To achieve this, a lot of organizations define the levels of responsibility and duties of each of their managerial sections. They then know, at the end of each committee meeting, precisely what has been agreed, who is in charge of it, the maximum budget authorized for the job, what other areas or budgets might be related, the ultimate completion deadline, and the followup mechanisms in place. In brief, this is what we mean by the governance model.

2. Sharing. Sharing means doing things together. And, to avoid once again collapsing into chaos, we must know what is to be shared, and how. Why is collaboration the best option in this situation? Here are a few examples: developing organizations by projects, not just by managerial hierarchy structures; streamlining cross-referenced goal-definition systems, so that the same person can have goals in a number of areas; and defining budgeting models according to their nature (not their department) in such a way that several areas can be covered by joint-financing systems on some projects.

But what matters is knowing where to collaborate. It’s a good idea to distinguish between three types of project: those that are mature; that is, generating the business’ recurrent revenue; those that are emerging, which refers to projects that are barely making an income right now, but have enormous growth potential; and the R&D projects, bets on the future, currently generating losses, but which will bring in big profits if they come out right. Collaboration on these three types of project should be different, because their maturity level is different. In the case of mature projects, little horizontal collaboration is called for, but a lot of efficiency is needed; on the emerging projects front, a high level of collaboration on overlapping areas is required; and where R&D is concerned, a lot of freedom must be allowed, but the budget levels must be respected in order to avoid serious problems.

3. Emphasizing the “how”. The final stage of streamlining alignment is setting up a common way of doing things, measuring the “how much” (the goals of the business) and the “how” (the way in which they will achieve those goals). Organizations like pharmaceutical company Johnson & Johnson measure 50% of their professionals’ goals in terms of how far they achieve the defined “hows”. And it goes further than this, because they have managed to convert those “hows” into concrete actions and goals which are easily measurable.

These are the three keys to streamlining corporate alignment. The entire process will take a minimum of three years. Does that seem a long time? Not to my mind. I’m quite convinced that you end up losing more time (and money) letting everybody have their own way.

Imagen obtenida de la web Setón.es