Charla con Gloria FLuxá (VP de Iberostar) sobre Sostenibilidad

Charlar con Gloria Fluxá, Vicepresidenta y Chieff Sustainability Officer de Iberostar, fué un placer. Gloria no sólo sabe de lo que habla, si no que siente pasión por lo que hace; una buena combinación. Esta charla es resultado de al colaboración entre la revista Ethic y DIRSE, la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social, para hablar sobre sostenibilidad con CEO, Consejeros y personalidades relavantes de la economía española. Accede aquí a la entevista original en Ethic, que se presentó bajo este titular:

«Las empresas tienen que incorporar la sostenibilidad en las mesas de decisiones»

Gloria Fluxà (Palma de Mallorca, 1981) es vicepresidenta y Chief Sustainability Officer de Grupo Iberostar. A lo largo de su carrera, ha guiado la estrategia empresarial del grupo hotelero hacia un compromiso con el medio ambiente y con los océanos porque, como asegura, «en mi interior llevo una bióloga marina que he incorporado a mi trayectoria como empresaria». Grupo Iberostar apuesta por liderar un modelo de turismo responsable, con el movimiento ‘Wave of Change’ como catalizador de este compromiso, que trabaja sobre tres pilares fundamentales: economía circular, consumo responsable de pescado y marisco, y mejora de la salud costera en los destinos en los que opera. En línea con la Agenda 2030 de Naciones Unidas, la compañía ha definido sus propios objetivos. Como uno de los primeros pasos, el grupo hotelero logró en 2020 ser libre de plásticos de un solo uso en todas sus operaciones a nivel global e incorpora la sostenibilidad en las decisiones diarias. En esta conversación, Fluxà analiza el estado actual del turismo nacional e internacional, las preocupaciones medioambientales que guían a su grupo y el modelo de turismo sostenible que perfilará el futuro.

 La pandemia, que ha supuesto un impacto dramático en la economía mundial, ha llevado a la Unión Europea a fijar la recuperación de la economía en torno a tres ejes: la digitalización, la sostenibilidad y la resiliencia. ¿Cómo ha afectado a la empresa la covid-19? ¿Dónde estáis ahora y cuáles son vuestras expectativas de recuperación?

Han sido 16 meses complejos, pero estamos en un punto de inflexión. A pesar de la incertidumbre y de que aún falta claridad, creemos que el hecho de que en España –por poner un ejemplo– se haya vuelto a incrementar el índice de contagios entre la población joven demuestra que todavía hay que ser cautos. Por el lado positivo, vemos que hay un alto índice de vacunación a nivel nacional y observamos que hay una demanda comprimida que tiene muchísimas ganas de viajar, no solamente en España, sino a nivel global. Por eso, quiero transmitir un mensaje de confianza: para nosotros es muy importante mantener nuestros principios, y uno de ellos ha sido siempre la calidad. Nuestro abuelo viene del origen del calzado, como nuestro bisabuelo. Nosotros venimos del mundo de la artesanía y siempre hemos trasladado la calidad a lo que hacemos en el turismo y el servicio. Nos gusta, además, pelear la rentabilidad y eso afortunadamente lo hemos podido mantener en tiempos tan complicados como los que estamos viviendo. Además, vemos que la recuperación lleva diferentes ritmos. España iba más ralentizada y ahora lleva semanas consolidándose. Por otro lado, México es uno de los países que estaba, quizá, a la cabeza de reacciones positivas dada la dependencia del mercado americano, puesto que no había tantas restricciones a la movilidad. Veo unos ciclos muy difíciles de predecir y vuelvo a lo que afirmaba al principio: es necesario mantener tus principios claros y una visión a largo plazo.

El mundo de la sostenibilidad se ve de distinta manera en una empresa familiar y en una empresa cotizada. Es interesante esta visión de ‘familia’ conjugada con ‘sostenibilidad’ y ‘legado’. ¿Cómo interpretas este concepto del largo plazo?

La empresa familiar se puede permitir el privilegio de tener esa visión a largo plazo y no centrarse en resultados cortoplacistas. No quiero decir que no exista ningún reto, porque tiene la misma obligación de no perder el pragmatismo de su negocio y mantener esa rentabilidad, pero quizá los plazos son diferentes. En nuestro caso, como contamos con el apoyo a nivel de unidad familiar, lo podemos implementar. Después de 60 años con la cadena hotelera y más de 100 con la empresa familiar, la aportación que mi padre nos ha dado siempre a mi hermana y a mí ha sido nuestro legado: la calidad. Mi madre, curiosamente, es un complemento en la empresa muy interesante porque viene de una familia de científicos alemanes y siempre nos ha hablado del respeto al medio ambiente. Mi abuelo materno era zoólogo, tenemos también ornitólogos y biólogos en la familia… Todo esto nos ha influido mucho a mi hermana y a mí, y creo que es el compendio con el que absorbemos la calidad, pero también la sostenibilidad; un eje –para nosotros– vital, porque es lo que queremos construir. Hablando de la estrategia de este año con el Comité Ejecutivo, recurrimos a la metáfora de un manglar: el tronco representa los principios de nuestro grupo y las raíces, los valores de los que absorbe y los puntos importantes para nosotros; las ramas es lo que nos diferencia y, las hojas y los frutos son, por un lado, la rentabilidad y, por otro, nuestro legado. Todo unido bajo lo que mi hermana Sabina y yo intentamos siempre conseguir, que es un modelo de turismo cada vez más responsable con el entorno y con la personas. Personalmente, para mí ese modelo de turismo es el capaz de encontrar ese equilibrio porque mantiene el pragmatismo de la empresa para conseguir rentabilidad pero deja ese legado en todos los ámbitos, como los indicadores o KPI de la salud costera en los destinos donde operamos, que pasan a ser muchísimo mejores; las comunidades, que adquieren la capacidad de concienciarse a nivel de sostenibilidad; o las condiciones de igualdad laboral en la empresa. 

Las crisis también aceleran tendencias, y hace cinco años era impensable que ahora se hablara tanto de sostenibilidad o de alimentación saludable»

La sostenibilidad se ha convertido en el sello de identidad de la Unión Europea para competir contra China y Estados Unidos. Los datos son apabullantes: la Ley Europea del Clima marca una reducción de las emisiones del 55% en 2030 y exige que Europa sea un continente neutro en carbono en 2050. ¿Ayuda o limita a España el hecho de que la Unión Europea haya tomado esta bandera para competir internacionalmente?

España puede competir perfectamente. Tenemos la esperanza de que lo haga y estamos seguros de que tiene el potencial. Hemos participado recientemente con la Oficina Nacional de Perspectiva y Estrategia de la Presidencia del Gobierno en el Diálogo Nacional de España, y el cuarto objetivo que se ha marcado es convertirnos en una sociedad neutra de carbono sostenible y resiliente al cambio climático. Eso demuestra el nivel de ambición nacional con el que hay que competir, que tiene que ir acompañado de compromisos individuales de las empresas del sector privado que quieren participar y tienen esa valentía. Nosotros, como compañía, tenemos nuestra propia Agenda 2030: queremos ser neutrales en carbono para entonces, pero desde un primer pilar, la eficiencia, muy necesaria en estos tiempos tan críticos.

¿Está preparada la empresa española para adaptar sus modelos de negocio a esta transformación hacia el net zero (cero emisiones)? 

De nuevo, esa es la esperanza. Y se tiene el potencial. Las empresas tienen que incorporar la sostenibilidad en todas las mesas donde se toman las decisiones. En nuestro caso, lo hemos hecho desde un principio, porque hemos incorporado ya la ciencia en nuestro modelo de negocio. El primer paso fue la eficiencia, y el segundo construir un camino hacia una compra cada vez más renovable de nuestro abastecimiento energético. Nos gusta asentarlo en la formación del colectivo de empleados y en la experiencia del cliente, mediante soluciones basadas en la naturaleza en los destinos y acercándonos a las comunidades locales con acciones específicas en los destinos en los que operamos: reforestación de manglares y construcción de viveros de corales en República Dominicana y México, acciones encaminadas a la protección de la posidonia en el Mediterráneo…

¿Crees que el empresariado español es consciente del tsunami regulatorio que se avecina en esta materia?

Cada vez somos más conscientes, y creo que favorecerá a aquellas empresas que quieren liderar esos cambios regulatorios, porque nos abrirá muchos caminos. Nosotros lo hemos vivido desde los procesos iniciales en nuestra apuesta por la economía circular, cuando hicimos un análisis interno y renunciamos a ciertas tipologías de plásticos de un solo uso. Luego vino la regulación. Si hubiera estado ahí desde un principio, quizá habríamos tenido alternativas más viables y mejor preparadas, o los proveedores que ya hubieran implementado cambios en su hoja de ruta nos lo hubieran facilitado más. Una regulación bien hecha tiene que ser facilitadora. Ahí está la dualidad de la responsabilidad.

No tenemos miedo a hacer compromisos públicos: nos gusta la ciencia y nuestro compromiso nos motiva porque la gente se ve reflejada

La Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) ha publicado una serie de recomendaciones centradas en el cambio climático que sirven como esquema de trabajo para entender cómo estáis gestionando la sostenibilidad dentro de Iberostar. La primera recomendación de la TFCD se centra en la gobernanza. ¿Cómo habéis integrado la sostenibilidad en los órganos de gobierno de la compañía?

Al ser una empresa familiar, donde ya vamos por la cuarta generación, también somos rigurosos en este sentido. Para poder enraizar la sostenibilidad –un gran deseo que hemos llevado dentro desde siempre– uno de los miembros de la familia tenía que absorberla, y que así permeara bien para que la organización entendiera su relevancia. Quizá la punta de lanza la abrí yo por inquietudes personales y por afinidad a este ámbito: siempre digo que llevo dentro una bióloga marina y esto lo he incorporado también a mi trayectoria como empresaria. La sostenibilidad está integrada como voz y radar en todas nuestras mesas de decisiones. Mi hermana Sabina, CEO y vicepresidenta del Grupo, lo lleva al Comité Ejecutivo; y después se asienta en los elementos operativos de las diferentes palancas de la organización. La sostenibilidad se integra de forma transversal en todas las áreas de nuestro Comité y en todos los proyectos que abordamos. Así, nuestro director de compras te hablará de los niveles de biodegradabilidad de ciertos materiales y cómo evitar los oxobiodegradables, mientras que nuestro gerente de inversiones y reformas te explicará que en la construcción de un nuevo hotel ya puede haber eficiencia energética. Nuestra Oficina de Sostenibilidad, creada en 2017 y que cuenta ya con un equipo de 20 personas -entre ellas varios científicos y biólogos marinos-, dan soporte a toda la estructura. Así, hemos incorporado un área global de Salud Costera con una persona que viene del High Level Panel for a Sustainable Ocean Economy. También contamos con nuestra responsable de Seafood, que viene de fair trade, y está desarrollando todo el consumo responsable de pescado. Al frente de todo este equipo contamos con una científica de Stanford especializada en genética de corales y que lidera actualmente la Oficina de Sostenibilidad a nivel global.

¿Qué instrumentos estáis usando para ejercer como administradores vuestra responsabilidad en materia de RSC y sostenibilidad, así como en la supervisión a los gestores?

La RSC termina siempre en el Consejo y, como comentaba al inicio, de la misma forma que desde el principio hemos sido la rara avis que ha recurrido siempre a la ciencia, también nos gusta mucho el dato y la medición. Hay una forma de medir muy concreta, y en nuestro caso contamos con la ayuda de un equipo completo de sostenibilidad. Una oficina multidisciplinar compuesta por cuatro científicos con doctorados, especialistas en soluciones basadas en la naturaleza y una persona experta en ciencia desarrollando el tema de manglares y corales en los diferentes países de República Dominicana y México. También contamos con una persona que venía del High Level Panel for a Sustainable Ocean Economy y lleva todo el área de Salud Costera. Una vez más: dato, medición, roadmap. La supervisión se hace a través de un cuadro de indicadores. Hay dos figuras que son muy claras para nosotros: las PMO (project management office, u oficinas de gestión de proyectos), tanto en América como en Europa. Nuestro PMO para América es una figura que llevaba décadas con nosotros y que trabajaba como gerente de operaciones en un país tan relevante para nosotros como México. Así, marcamos unas pautas de política de sostenibilidad que el Comité Ejecutivo comparte para hacer un dashboard interno de gestión de KPI y medición de objetivos que se gestiona con una visión transversal de todos los expertos dentro de la oficina. Los PMO son el músculo que aúna a los 34.000 empleados de la organización para que todo se ponga a rodar.

Para poder tener una visión de sostenibilidad es muy importante contar con el talento adecuado que camine hacia ese turismo cada vez más responsable

La segunda recomendación de la TFCD se centra en la estrategia, quizás, uno de los puntos más complejos, porque trata de incluir la sostenibilidad en la estrategia de la compañía. ¿Cuáles son los principales riesgos –en clave de sostenibilidad– a los que os enfrentáis como compañía y como parte del sector? ¿Y las principales oportunidades?

En 2018 dibujamos un mapa de riesgos global, con miras a 2020, que ya mostró el cambio climático como una de las preocupaciones internas. Impactos como los cambios cíclicos o los huracanes van a afectar cada vez más al sector. Vemos los riesgos de sostenibilidad dentro de un marco global y es ahí donde observamos que el cambio climático es prioritario y hay una buena oportunidad para ir trabajándolo. Pero desde una visión global y conjunta. Por suerte, somos una organización que cuenta con un seguro, por lo que cuidar del activo que tenemos nos ayuda a mitigar también estos riesgos. No obstante, no queremos extender los mapas de riesgos a una frecuencia mayor de tres años. Creo que las crisis también aceleran tendencias y oportunidades, y hace cinco años, por ejemplo, era impensable que ahora se hablara tanto de sostenibilidad o de alimentación saludable. Para una empresa turística como la nuestra, creo que la oportunidad está en diferenciarse a través de la experiencia del cliente. Somos hoteleros por vocación, y nos gusta demostrarlo en la calidad porque esto permite concienciar, innovar en el servicio diferencial que podemos ofrecer a nuestros clientes, desde experiencias lúdicas a experiencias gastronómicas. Ese es un elemento diferenciador muy nuestro, incorporar la sostenibilidad como oportunidad. El cliente demanda cada vez más sostenibilidad. Esa es la tendencia. Y es importante darle ese valor añadido en lugar de caer en el error de contarle solamente lo buenos que somos. Debe percibirlo porque, al fin y al cabo, nuestro trato es humano: nos gusta el servicio, y esa parte es muy importante capitalizarla.

A la hora de hablar de estrategia hay otro elemento clave que es la transversalidad, es decir, el despliegue por todas las áreas operativas. ¿Cómo habéis conseguido que todas las áreas funcionales –como las operaciones, los recursos humanos o el marketing– la incorporen?

La comunicación y la formación son la clave. Cuando cuentas con más de 34.000 empleados de más de 90 nacionalidades es importante tomar el tiempo necesario para explicarles qué cambios se están intentando realizar, qué valor añadido estamos aportando y cuáles son los motivos. Tienen que vivirlo con unos indicadores claros. Tenemos el ejemplo de nuestra anterior Directora de Sostenibilidad para Europa, que llevaba con nosotros desde el inicio de nuestro movimiento Wave of Change en 2016 y que, ahora, ha pasado al departamento de Personas y Talento para poder aplicar esas políticas internas de comunicación y formación. Luego, hay algo muy humano: el césped del vecino siempre te parece más verde que el tuyo, por lo que, en el momento en el que se oye ese ruido y la gente comienza a decir que hemos hecho lo correcto, se genera una fidelidad todavía mayor.

En cuanto a esos riesgos que mencionaba, cuya gestión, además, forma parte de la tercera recomendación de la TFCD, ¿habéis planificado escenarios futuros sobre el impacto del cambio climático en el modelo de negocio de Iberostar?

Te podría dar muchísimos ejemplos. En relación al cambio climático, estamos haciendo un estudio de viabilidad interno que analiza cómo, por ejemplo, algo tan natural como un arrecife de coral, puede mitigar el impacto de eventos climáticos. Contamos con una cuantificación realizada por nuestro equipo científico a lo largo de los 5,6 kilómetros cuadrados de arrecife de coral frontal a nuestros hoteles en los destinos del Caribe y Latinoamérica. Hemos visto que, si invertimos en su regeneración, somos capaces de mitigar muchísimo el riesgo. Y eso significa proteger el activo. Por suerte, somos una empresa que cuenta con un seguro: tenemos la propiedad de más del 50% del portafolio, por lo que cuidar del activo también nos ayuda a mitigar los impactos del cambio climático. Qué mejor manera de hacerlo que contar una política muy clara construida sobre recursos naturales o soluciones basadas en la naturaleza. Con respecto a nuestro departamento de compras, tenemos otro gran ejemplo: el category manager. Gracias a nuestra política seafood de nuestro movimiento Wave of Change se comenzó a hacer un análisis de la trazabilidad del pescado y el marisco que consumimos y se trabajó con todo el tejido de proveedores en los destinos globales de Iberostar. Así, contar con un category manager minimiza los riesgos en ciclos de abastecimiento y te permite evolucionar. Utilizamos certificaciones reconocidas por benchmarks del Global Sustainable Seafood Initiative (GSSI) y recurrimos a una tipología de productos que recomienda el Monterey Bay Aquarium. Si lo extrapolamos a la presión agroalimentaria que pueda haber en un futuro, contar con una visión de este tipo puede minimizar muchísimo los riesgos.

No podemos limitarnos a los 17 ODS: hay que identificar las necesidades inherentes a las realidades de cada empresa y sector

La última recomendación de la TFCD se centra en las métricas. Esto es fundamental porque supone pasar de una gestión cualitativa a una cuantitativa. ¿Habéis incorporado algún indicador que sintetice vuestro esfuerzo en sostenibilidad, o trabajáis más bien con un set de indicadores más amplio?

El dashboard interno se acompasa con métricas alineadas con los objetivos estratégicos que hemos marcado internamente. Para poder lograr esa neutralidad de carbono en 2030, contamos con métricas muy concretas de reevaluación de contratos energéticos y reducción de emisiones. Además, aplicamos otra basada en el anclaje de la circularidad con el objetivo de ser libres de residuos en 2025. Cada año nos marcamos objetivos a nivel global y de país para reducir los residuos. Como en la empresa ya tenemos todo esto tan enraizado en el día a día, no podemos decantarnos por una sola métrica. Otras compañías que todavía están en el proceso quizás priorizarán algunas dependiendo del sector. Afortunadamente, el sector turístico toca muchísimos ámbitos –alojamiento, gastronomía, entretenimiento… – así que para nosotros no ha sido difícil porque hemos visto claros esos objetivos. Habíamos generado nuestra agenda y establecimos que en una década queríamos alcanzar ciertas metas (neutralidad, residuos, KPIs de mejora de sistemas costeros y ecosistémicos). Lo teníamos muy claro.

¿Hacéis algún compromiso público?

Sí. Siempre hemos alcanzado compromisos muy transparentes por una sencilla razón: si decido tomar un camino, de forma transparente, me comprometo a supeditarme a unas métricas. No tenemos miedo a hacer compromisos públicos. Nos gusta la ciencia y nuestro compromiso nos motiva de forma interna porque la gente se ve reflejada. Es muy importante tener esos hitos de medición o backcasting de nuestros objetivos a largo plazo, para marcar ese perfil de motivación. Desde Iberostar trabajamos con una Agenda 2030 propia basada en políticas de economía circular para ser libres de residuos y 100% responsable en nuestra cadena de suministro de productos del mar en 2025, y neutrales en emisiones de carbono en 2030. También nos compromete a mejorar la salud de los ecosistemas que rodean nuestros hoteles, compensando un mínimo del 75% de las emisiones mediante soluciones de carbono azul en 2030. Nuestro movimiento pionero Wave of Change actúa como catalizador de este compromiso que hemos adquirido y del esfuerzo por compartirlo con toda la sociedad.

Me gustaría hablar sobre la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Hace unos meses, desde la Fundación Seres y Atrevia hicimos una encuesta a las compañías asociadas sobre el grado de uso que hacían de estas hojas de ruta. Los datos revelaron que el 85% los usaba como «packing de comunicación», pero solo el 7% había cerrado proyectos preexistentes por no ir en consonancia con los ODS. ¿Hay un exceso de uso? ¿Cómo los estáis en Iberostar?

Desde el principio lo hemos llevado dentro del ADN y, en estos últimos años, hemos apostado aún más por ello. El parón de actividad en 2020, por ejemplo, nos permitió fortalecer nuestra apuesta pero han pasado ya cuatro años desde que surgió el movimiento de Wave of Change, catalizador de nuestra visión sobre sostenibilidad y turismo responsable. Así, incorporamos los ODS en un discurso inicial y vimos cuáles podían ser de interés. El 9 (industria, innovación e infraestructura) y el 14 (conservación y utilización sostenible de mares y océanos) encajaban perfectamente. Este último, de hecho, lo hace por nuestra apuesta por los océanos, ya que el 80% de nuestros hoteles están en primera línea de mar y un turismo vacacional sin océanos no se concibe. Empezamos a construir desde ahí, y eso ha evolucionado hacia una agenda propia. Sin embargo, no podemos limitarnos a los 17 ODS: hay que identificar nuestras necesidades, muy inherentes a las realidades de cada empresa y sector.

El ODS habla expresamente de cooperación público-privada. ¿Cómo es hoy su salud en España?

Cada vez mejor, porque se ha visto más la necesidad. Siempre digo que esto es un esfuerzo colectivo. Como empresa podemos establecer todos los objetivos que queramos, pero habrá muchos que necesiten de la colectividad. Ahora venimos de la cuestión de los fondos europeos, y es lo mismo: cuando haces esa visión, la contemplas como una participación con las administraciones públicas. Quieres creer que hay una parte de tracción potente para el sector turístico; pensar que, si tú te marcas un objetivo de producir cero residuos, se te ayudará con una gestión de residuos donde estés incluido. Y todo esto lo estamos viendo. Sin embargo, creo que para poder tener una visión de sostenibilidad es muy importante contar con el talento adecuado en una organización. Nosotros lo hemos tenido siempre, aunque quizá hemos apostado por ello con más fuerza desde 2017. Y este talento interno nos acompaña en este camino de no retorno que iniciamos hace años hacia esa visión de fomentar un turismo cada vez más responsable. El último ejemplo: como cadena turística que somos, estamos incorporando a un Manager de Cambio Climático para analizar nuestros contratos de compras y ver cuáles son las posibilidades desde la rentabilidad dando, al mismo tiempo, el salto a una energía lo más limpia posible.